Qual o segredo do atendimento do Outback?
Tatiana Tafuri, diretora de pessoas da rede de restaurantes, conta como é possível engajar mais de 9 mil funcionários e encantar clientes que esperam em filas que ultrapassam duas horas
Há quem diga que é o chope gelado, o tempero da cebola ou até a suculência da costela. Há também quem destaque a hospitalidade e o clima descontraído. Seja lá qual for o motivo, não é tão difícil entender o poder que a marca Outback Steakhouse tem em encantar seus clientes.
Controlada pelo grupo americano Bloomin Brands, que também opera as bandeiras Abbraccio, Mexcla e Fleming's no Brasil, a rede é reconhecida por ter um serviço de abordagem informal e uma série de peculiaridades.
Uma delas é justamente, focada na experiência do cliente -em todas as unidades da rede, os funcionários são orientados a agachar para olhar nos olhos dos clientes enquanto realizam o atendimento.
Outra originalidade da rede é selecionar fotos de clientes, que foram postadas nas redes sociais durante uma visita, e imprimi-las nas bolachas de chope. São reuniões familiares, comemorações de aniversário, pedidos de casamento – momentos que retratam o vínculo emocional da marca com os clientes.
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Durante o recente 6º Fórum de Varejo Regional promovido pela Associação Comercial e Industrial de Campinas (Acic), Tatiana Tafuri, 39 anos, diretora de pessoas do grupo Bloomin Brands, contou, em entrevista ao Diário do Comércio, como faz para estimular o engajamento entre 12 mil colaboradores do Grupo e reter talentos. São 91 unidades da rede Outback, 10 lojas Mexcla, 11 restaurantes Abbraccio e um Flemings.
Formada em administração, a executiva acumula 20 anos de experiência em RH e passou por grandes empresas, como Apple e Microsoft, antes de chegar ao grupo Bloomin Brands, em 2015.
O Outback está no Brasil há quase 21 anos e ainda causa filas de espera. O mesmo vem acontecendo com o Abbraccio. Qual a participação dos colaboradores nesse sucesso e como eles são preparados para atender?
Diria que total. Infelizmente, os brasileiros não estão muito habituados com atendimento de qualidade. Nosso processo seletivo é focado em encontrar funcionários comprometidos, dinâmicos e que gostem de servir e ter contato com pessoas.
O primeiro passo de nosso treinamento é apresentar a história da empresa, os princípios e crenças do Outback, assim como os valores de hospitalidade, excelência e qualidade. No dia a dia, eu acho que a transparência e feedback também é muito importante. Não pode haver distanciamento entre gestor e funcionário. Temos o hábito de reconhecê-los por tudo que eles (funcionários) fazem além, e eles recebem um bottom por isso – algo supersimples e simbólico, mas que gera muito orgulho entre eles. Não é monetário, é emocional.
Vocês costumam empregar funcionários bem jovens - a maioria universitários – especialmente, para a área de serviço e atendimento. Por que?
Normalmente, eles estão mais dispostos a trabalhar porque precisam juntar dinheiro. Além disso, eles sabem que temos um plano de carreira bacana. Quem trabalhar direitinho pode ser promovido em três meses -bem diferente do mundo corporativo. E muita gente acaba ficando. Mas, essa faixa etária também está mudando. A verdade é que com o desemprego temos muita oferta de candidatos. Nos últimos três anos, o número de pessoas interessadas cresceu bastante e tem muita gente bem qualificada em termos comportamentais.
Durante sua apresentação, você falou sobre um projeto chamado Mesa 47. Como ele funciona na prática?
É bem simples. Abrimos um espaço para que o funcionário compartilhe conosco aquilo que sente necessidade. Muitas vezes, o colaborador se sente intimidado em dizer ao gestor que precisa conversar, como se fosse preciso agendar uma reunião. Então, sempre que tem uma mesa disponível, fora dos horários de pico, o gestor senta lá e isso significa que ele está disponível para ouvir quem precisar - seja pra falar de algo profissional ou alguma dificuldade pessoal que impacta no trabalho. Foi a maneira que encontramos de nos aproximar e humanizar essa relação. São muitos garçons, por exemplo, mas precisamos ouvir cada um deles.
Todo cliente é convidado a responder uma pesquisa de satisfação online. Com base nisso, vocês sabem onde, quando e por quem esse cliente foi atendido. Como essa informação é trabalhada?
Acompanhamos essas respostas diariamente, especialmente, para mapear possíveis falhas e entender como contorná-las. Os elogios são repassados. Todo restaurante tem um mural de reconhecimento que é abastecido com base nessa pesquisa de satisfação. Imprimimos os melhores comentários e deixamos expostos para quem quiser ver. Os colaboradores ficam bem satisfeitos.
Dentro do mercado de food service, o Outback é apontado com um dos menores índices de rotatividade. Qual o segredo?
Realmente, é muito baixo, e só diminui. Desde que estou no grupo, o turn over do Outback, por exemplo, caiu 10%. Ainda acredito que o segredo está na cultura do negócio e no plano de carreira. A própria possibilidade de se tornar um sócio é muito atraente. Quando há possibilidade de ganhar mais numa empresa que oferece estabilidade, dificilmente, alguém pede para sair. Nós não temos histórico de grandes demissões, o restaurante tem fila todos os dias, e precisamos da equipe completa. Além disso, os funcionários também ganham a taxa de serviço e gorjeta, em alguns casos. Todos esses elementos contribuem para que eles acreditem na filosofia da companhia e sigam conosco.
A Mexcla é a única rede de fast food do grupo. O que muda na gestão de pessoal?
Ao contrário das outras três marcas, que vieram dos Estados Unidos, a Mexcla é um negócio que foi criado especialmente para o Brasil. Em pouco mais de dois anos de operação, temos dez lojas e todos os gestores se conhecem. O número de lojas e de funcionários é bem menor se comparado ao Abbraccio, Flemings e Outback. Por isso, a estrutura é bem diferente. Mas, as capacitações são constantes e específicas para cada cargo, tentamos estimular ao máximo o senso de liderança.
FOTO: Mariana Missiaggia/Diário do Comércio
