Gestão

Como um ex-auxiliar de cozinha se tornou sócio do Outback


Com 16 anos de casa, Marcelo Yasukawa foi promovido a sócio-gestor, ápice da carreira em um sistema concebido para evitar rotatividade e facilitar a expansão da rede de restaurantes


  Por Fátima Fernandes 04 de Maio de 2016 às 09:30

  | Editora ffernandes@dcomercio.com.br


Recém- chegado ao Brasil, após uma experiência de dois anos no Japão, Marcelo Iglesias Yasukawa, 37 anos, ouviu a dica da mãe e decidiu disputar uma vaga para um restaurante do Outback prestes a ser inaugurado no shopping Anália Franco, no bairro do Tatuapé.

O ano era 1999. Marcelo tinha apenas 19 anos, um curso técnico em processamento de dados e um trabalho na linha de montagem de amortecedores da Mitsubishi no Japão.

“Vai lá ver se consegue uma vaga. Você já aprendeu sobre a dinâmica do trabalho em equipe”, disse a mãe, dona Ivanilde, após ler o anúncio no jornal.

Dona Ivanilde estava certa. A disciplina que os japoneses adotam em praticamente tudo o que fazem é um ponto chave dentro da rede norte-americana Outback. Marcelo mostrou que estava afinado com a filosofia da companhia norte-americana.

A chegada dos candidatos estava marcada para às 10h. Ansioso, o jovem chegou ao local quase duas horas antes. “Fui o primeiro funcionário contratado do restaurante”, diz ele.

Marcelo começou no Outback como auxiliar de limpeza de salão. Em menos de um ano foi promovido a auxiliar de limpeza de cozinha, depois para auxiliar de gerente de cozinha até que, em 2005, assumiu o cargo de gerente de cozinha do Outback do Anália Franco.

No ano passado, ele recebeu o convite da Bloomin´ Brands, dona da marca Outback, para se tornar um sócio-gestor da companhia. “Estou muito feliz, me sinto valorizado. Depois de 17 anos no Outback estou preparado para assumir um restaurante”, diz.

O modelo de sócio-gestor do Outback nasceu quando quatro empresários do Estado da Flórida, nos Estados Unidos, decidiram se unir, em 1988, para criar uma steakhouse, como os americanos chamam os restaurantes especializados em carnes.

Chris T. Sullivan, Robert D. Basham, Tim Gannon e Trudy Cooper, que já tinham alguma experiência no ramo, sabiam que estavam entrando em um mercado com elevado turnover de funcionários, que atingia 200%, em alguns casos.

Isso seria um grande problema para o negócio, que estava sendo montado para operar com equipes  bem treinadas e capazes de oferecer o melhor em pratos à base de carnes e em hospitalidade.

“Na época, eles depararam com a seguinte questão: como podemos voltar para casa e descansar se, no dia seguinte, vamos ter de repor as pessoas e treiná-las novamente?", relata Salim Maroun, CEO da Bloomin´ Brands no Brasil. Foi quando nasceu a ideia de criar um negócio que pudesse crescer com sócios.”

Outra questão que despontou para os empreendedores: vai ser fácil encontrar sócios com dinheiro suficiente para montar um restaurante? Concluíram que a resposta era: ‘não’.

Para ser sócio da companhia que eles queriam montar não era preciso ter milhões de dólares.

 Bastava que o profissional tivesse afinidade com a cozinha, gostasse de lidar com gente e tivesse disposição para tocar o restaurante com olho de dono.

“É isso o que o Outback tem feito no mundo e no Brasil. Nós identificamos os melhores managers e oferecemos para ele a propriedade de um restaurante, como sócio, sem que ele tenha que colocar milhões de reais no negócio”, afirma Maroun.

O investimento necessário para abrir em um restaurante da rede Outback é de R$ 5 milhões.

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Maroun costuma dizer que o sócio-gestor que a companhia busca é aquele que, quando recebe um telefonema do restaurante no meio da noite por causa de um cano que estourou e alagou a cozinha, diz: “Deixa comigo, já estou voltando para aí para resolver.”

KÁTIA DALMARCO, SÓCIA-REGIONAL DO OUTBACK: TRABALHO CONCENTRADO EM COACHING

A advogada Kátia Dalmarco é uma que tem exatamente este perfil. Assim como Marcelo, ela entrou no Outback em 1999, como atendente na unidade do Anália Franco. Assumiu várias funções na empresa e, em 2011, passou a ser sócia-gestora do restaurante do shopping Vila Olímpia.

No ano passado, foi convidada pela companhia para ser sócia-regional de cinco restaurantes, um trabalho mais focado em ‘coaching’, que lhe possibilita um salário fixo e uma participação no lucro das cinco unidades.

“O trabalho do sócio-regional é de aconselhamento. Sugerimos aos sócios-gestores ações capazes de melhorar a performance dos restaurantes, sempre reforçando os valores da companhia com questões de qualidade, hospitalidade e treinamento dos funcionários." 

A Bloomin´ Brands é uma das maiores redes mundiais de restaurantes. Seu modelo de sócio-gestor está espalhado em mais de 1.400 unidades em 20 países.

A companhia adota a mesma forma de gestão nos restaurantes Abbraccio Cucina Italiana, Fleming´s Prime Steakhouse & Wine Bar, Bonefish Grill e Carrabba´s Italian Grill.

No Brasil, o grupo desembarcou em 1997, por meio de uma parceria entre Salim Maroun e Peter Rodenbeck, empreendedor responsável pela expansão da rede McDonald´s no Rio de Janeiro, com a qual manteve uma parceria de 15 anos.

Nesses quase 20 anos de negócios no Brasil, a Bloomin´ Brands já abriu 77 restaurantes da marca Outback em 37 cidades de 14 Estados brasileiros e no Distrito Federal - 75% dos sócios já trabalhavam na empresa.

No ano passado, a companhia inaugurou 11 restaurantes no país. A previsão para este ano é abrir mais cinco unidades no primeiro semestre. Duas já estão em operação.

O plano de expansão para o segundo semestre ainda não foi divulgado. Tradicionalmente, a empresa aumenta em 20% o número de unidades por ano.

Marcelo ainda não sabe qual restaurante irá administrar. Duas inaugurações já estão previstas, um restaurante no SP Market e outro no shopping Venâncio, em Brasília.

O novo sócio-gestor diz que está disposto a ir para qualquer lugar do Brasil.

Os planos da Bloomin´ Brands no Brasil seguem com a expansão de outras marcas que a companhia possui no exterior.

O Abbraccio Cucina chegou ao Brasil no ano passado e já possui cinco unidades, sendo três em são Paulo, uma em Campinas (SP) e uma em Brasília (DF). Neste semestre, mais um novo restaurante deverá ser inaugurado no ParkShopping Brasília.

O Fleming´s Prime chegou a São Paulo neste ano. O primeiro restaurante foi inaugurado recentemente no edifício Dacon, no Jardim Paulistano. Neste modelo, a parceria é feita com dois sócios para cada unidade.

“Uma companhia não pode ser criada só para usufruir dos bons momentos. Tem de estar estruturada para enfrentar os maus momentos”, diz Maroun.

SALIM MAROUN:UM CAÇADOR DE TALENTOS

Nascido no Líbano e formado em Psicologia e Filosofia na França, Maroun trabalhou na operação do MacDonald´s no Canadá por três anos e acabou voltando para o Líbano.

Em 1988, por conta dos conflitos no Oriente Médio, ele decidiu vir com a esposa e filhos para o Brasil, um país que ele considerava seguro e com perspectivas de crescimento.

Exatamente no dia que em chegou ao Brasil, ele conheceu Rodenbeck e acabou se tornando um franqueado da marca McDonald´s no país até 1996. Um ano depois foi convidado a formar uma sociedade para trazer a rede Outback para o Brasil.

Apesar da função administrativa (desde o ano passado é presidente da operação brasileira da Bloomin´ Brands), ele gosta de estar presente no dia a dia dos restaurantes e identificar entre os funcionários os potenciais sócios.

“Sou um garimpeiro de talentos, de boas almas”, diz ele.

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Apesar de ter muita gente interessada em ter um restaurante, diz ele, não é fácil achar um empreendedor de talento no mercado.

“O que é fácil achar é o seguinte: de cada 100 pessoas que não sabem o que fazer na vida, 95 quer ser dona de restaurante", afirma. "Ocorre que 63% deles abrem e fecham em menos de um ano. É difícil achar pessoas que tenham o dna da hospitalidade”, diz.

Com a entrada de novas marcas de restaurantes no Brasil, o trabalho de caça aos talentos de Maroun vai se intensificar.

Se a projeção de abrir de 10 a 12 restaurantes por ano, somente da marca Outback, se mantiver, ele terá de identificar ao menos 10 a 12 sócios-gestores, sem considerar as outras marcas.

Como o preparo de um sócio-gestor leva cerca de um ano, é provável, diz ele, que em um determinado momento a companhia tenha 30 potenciais gerentes sendo treinados para se tornarem os novos sócios da companhia.

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Fotos: Fátima Fernandes