Resoluções de Ano Novo são um jeito de nos preparar para o longo prazo. Mesmo que fiquem apenas nas boas intenções. Para quem quiser dar um passo além e verificar se o modo como vive hoje terá uma boa influência no amanhã, o americano Clayton M. Christensen pode ser a resposta.

Professor e pesquisador da Universidade de Harvard, Christensen é considerado um dos maiores especialistas em planejamento estratégico e inovação no mundo. Há alguns anos, perplexo com a ascensão financeira e queda moral de vários executivos brilhantes que foram seus colegas de faculdade, começou a se perguntar: o que posso fazer hoje para ser a pessoa que desejo e ter felicidade?

Ele concluiu que profissionais bem-sucedidos não dedicam às questões particulares a mesma capacidade de planejamento que devotam à carreira e as empresas que administram. Esse desleixo, tão natural no presente, se mostra fatal no longo prazo. Divórcios, isolamento, perda de amigos e, em alguns casos, até prisão, podem ser os frutos dessas escolhas, de acordo com o pesquisador.

VISÃO ORIGINAL

Nas aulas de MBA, Christensen usa conceitos de gestão e inovação para mostrar a seus alunos como uma teoria sólida ajuda a entender o que faz uma empresa ser o que é. E também que oportunidades e problemas podem surgir no futuro. Com este conhecimento, é possível antecipar como seus gestores devem agir para administrá-los.

Ele percebeu que essa habilidade pode ser aplicada também na compreensão das questões privadas. “Assim como para as empresas, as teorias podem nos ajudar a ver os resultados previsíveis que surgem de escolhas e prioridades que podemos fazer em nossas vidas pessoais”, explica.
Usando a mesma lógica, resolveu municiar seus alunos de ferramentas que os ajudassem a conduzir com equilíbrio a própria vida. A ideia, testada como um rito de iniciação na última aula do curso de MBA que Christensem ministra em Harvard, acabou sendo detalhada no livro How Will You Measure Your Life (ou Como Avaliar Sua Vida?, da Editora Alta Books, esgotado).

A obra propõe a busca do autoconhecimento por meio da exposição a essas teorias e se tornou um bestseller internacional entre os livros de negócios. Não é simples, não é fácil, mas constitui um exercício original e instigante proposto por uma mente brilhante. Veja como funciona.

Durante décadas, o mundo do trabalho funcionou à base de compensações, que podiam vir em forma de promoções de cargo, aumentos salariais e benefícios. Sucesso se media pelo tamanho do salário. Acreditava-se que havia uma relação automática entre comprometimento e ganhos.

Descobriu-se que isso não funcionava nem mesmo para CEOs. Mais dinheiro e status não é o que move uma pessoa e a torna satisfeita com a vida profissional.

Chamados de fatores de higiene, itens como compensação, segurança no emprego e tamanho da sala garantem apenas que alguém não vai se sentir insatisfeito com a empresa.

O que leva uma pessoa a fazer algo porque quer e não apenas porque está sendo paga para isso são os elementos de motivação.

Segundo a teoria, o que faz alguém se sentir satisfeito e até amar o seu trabalho é que ele seja desafiador, envolva aprendizagem, responsabilidade e crescimento pessoais e traga reconhecimento. Alguém nessa situação se sentirá uma pessoa bem sucedida mesmo que não esteja ganhando um baita salário.

Portanto, escolher um trabalho ou conduzir a carreira apenas por fatores de higiene, em especial boa renda, pode ter um alto preço em frustração, com repercussões sérias na vida pessoal.

Conselho de Christensen: na próxima oportunidade de carreira ou negócios, não esqueça de perguntar onde cabem suas motivações na proposta, por mais tentadoras que sejam as compensações.

Empresas definem suas estratégias a partir de oportunidades previstas, estabelecem as ações necessárias para alcançar as metas e se mantêm firmes em suas diretrizes. Seguem estratégias deliberadas, disseminadas entre os funcionários.

No entanto, sendo como um processo dinâmico, é difícil acertar de primeira o caminho a seguir. Oportunidades e problemas inesperados surgem constantemente. Se a estratégia vai sendo adaptada conforme as circunstâncias, passa a ser emergente.

Definir o ponto de equilíbrio entre o planejado e o acaso, como ensina essa teoria, pode ser a diferença entre criar um serviço ou produto de grande sucesso ou perder anos de investimento e esforços. No entanto, a segurança proporcionada pelo planejamento original faz muitas empresas se recusarem a sair da trilha deliberada. E acabam pagando um preço alto.

Para as pessoas, defende o pesquisador, o antagonismo entre o deliberado e emergente é ainda mais real. Raramente, alguém tem uma visão clara sobre o rumo que sua vida vai tomar.

O dilema surge em especial para quem está no início da carreira e para pessoas extremamente focadas e ambiciosas. Elas estabelecem planos de cinco anos, com passos e metas definidos, e se mantêm irredutíveis a fazer adaptações. Esquecem que planos são construídos sobre projeções imprecisas.

Se são rígidas no início, tendem a ficar ainda mais, pois reconhecer o erro e recomeçar fica cada vez mais difícil depois de gastar tanto tempo, energia e dinheiro.

Conselho de Christensen: deixe sua mente aberta para as possibilidades que surgem e procure equilibrar aspirações com oportunidades inesperadas. Saiba que, embora seja difícil acertar de primeira, o sucesso não depende disso.

Uma estratégia só importa realmente quando se define como os recursos serão aplicados. É esse processo que determina qual ação prevista na estratégia será implantada e qual será engavetada.

Nas empresas, costuma ocorrer um paradoxo quando se chega a este ponto. Na briga pelos recursos, o que é estabelecido como ação de longo prazo na estratégia entra em conflito com as demandas por resultados imediatos.

Com explica Christensen, essa cisão coloca em risco os planos formulados para preparar o crescimento futuro da companhia e garantir sua sobrevivência.

Um exemplo típico está nos programas de preparação de lideranças, segundo o pesquisador. Os jovens executivos são desafiados a tocar projetos de grande efeito no longo prazo, mas preferem se concentrar nas metas de curto prazo porque são elas que darão brilho ao currículo.

Isto explicaria o erro de recrutamento seguidamente cometido pelas empresas, de se impressionar com altos executivos que entregam resultados rápidos quando precisariam daqueles capazes de pensar na perenidade da companhia.

Recursos são limitados. Como acontece com a formação dos jovens executivos, a pressão exercida sobre os “recursos pessoais” pode fazer com que alguém gaste-os com projetos que dão rendimentos imediatos e mensuráveis de sucesso, como a carreira.

E deixe de usá-los com os projetos cercados de incertezas e que demandam muito tempo para mostrar resultados, como a educação dos filhos. Ou que precisem de pequenos gestos cotidianos difíceis de contabilizar, como uma relação amorosa.

Conselho de Christensen – Olhe com atenção o modo como divide seu tempo, dinheiro e energia entre carreira, família, amigos e projetos pessoais. O resultado revela o que é realmente importante para você.

Enquanto prosperam com o sucesso do seu negócio, as empresas precisam estar atentas e investir nas oportunidades do futuro. O crescimento em algum momento irá desacelerar e ela precisará ter pronta uma nova fonte de lucro para ter continuidade.

No entanto, a sensatez desse pensamento não sensibiliza muitas empresas. A zona de conforto no mercado e os altos lucros do negócio desaconselham os investimentos no amanhã. Todos os recursos são destinados ao negócio atual.

A ficha apenas cai quando o amanhã chega, o crescimento desacelera e o empresário percebe que deveria ter criado vários anos atrás o negócio que propiciaria um novo ciclo de expansão.

Segundo a teoria, a boa moeda que prepara o futuro precisa de paciência com o crescimento e impaciência para descobrir rápido o jeito certo de crescer. A má moeda, ao contrário, exige o crescimento rápido e a qualquer custo, o que geralmente faz com que uma empresa gaste todos os recursos antes de descobrir se está no caminho certo.

Na vida pessoal, a teoria se aplica à atitude tão comum de concentrar a maioria dos recursos (tempo, talento, dinheiro) em um negócio de forte retorno, como o trabalho, e adiarmos a dedicação à família e amigos, sem pensar no futuro.

Filhos crescem e vão morar longe, casamentos acabam, amigos se afastam, mas o trabalho continua preenchendo a vida e capturando todos os recursos.

Conselho de Christensen: não negligencie os investimentos necessários a uma fonte essencial de felicidade na vida. Ou o futuro chegará, com a aposentadoria ou com um revés de negócios, e não haverá ninguém ali para dar apoio e fazer companhia.

Muitas empresas surgem de uma boa ideia que seu criador teve para vender para as pessoas. Negócios de sucesso partem de uma visão contrária – olham para o consumidor e procuram identificar um problema para o qual ele precisa de ajuda.

Elas dedicam sua energia a entender qual problema o consumidor está tentando resolver, isto é, qual trabalho precisa ser feito. E criam produtos e serviços para ajudá-lo.

Segundo Christensen, resolver um problema é a causa por trás de uma compra. Dedique-se a entender um problema importante que preocupa o consumidor e conseguirá posicionar seu negócio de forma sólida.

Projetando esta lógica para a vida pessoal, ele atribui as dificuldades e fracassos em uma relação conjugal à tendência de pensar no que queremos ao invés de procurar saber o que é importante para o outro.

Não vale dar o que você acha importante. Por mais generoso que possa parecer, não terá utilidade.

Conselho de Christensen – Mude a posição do espelho. Ao invés de procurar alguém que te faça feliz, procure a pessoa que você possa fazer feliz.

Terceirização tornou-se uma pedra angular no mundo empresarial. Diminui os custos, economiza recursos, poupa impostos, aumenta o retorno sobre o capital. Muitas empresas, no entanto, ao se encantar com as facilidades proporcionadas pelo processo de terceirização, deixam de enxergar os limites e a hora de parar.

O resultado pode ser uma tragédia empresarial se elas entregam a alma da empresa a terceiros. Para se precaver do risco, de acordo com Christensen, é necessário entender a ideia de habilidades e ter clareza sobre quais são essenciais para o futuro da empresa.

Para encontrá-las, a empresa precisa olhar para três facetas de sua identidade – recursos, processos e prioridades. Recursos podem parecer mais destacados por serem tangíveis e mensuráveis, mas são os processos - o modo de fazer da empresa - que produzem valor.

No entanto, recursos e processos só alcançam sua finalidade se a organização tiver clareza sobre suas prioridades. Tendo diretrizes claras, os funcionários serão capazes de tomar decisões a partir das prioridades sem depender da supervisão constante do gestor.

Com a ajuda da teoria das habilidades, segundo Christensen, as empresas conseguem identificar quais devem permanecer dentro da empresa porque são fundamentais para seu futuro.

O mesmo exame pode ser feito em casa. Quem tem ou pretende ter filhos consegue avaliar do que eles precisarão para lidar com os desafios do futuro olhando do ponto de vista de recursos, processos e prioridades.

Ao fazer isso, na visão do pesquisador, a pessoa terá condições de saber até que ponto pode terceirizar a formação das crianças.

O uso dessa teoria por Christensen revela uma preocupação especial com o que considera excessos feitos pelos pais - poupar os filhos dos problemas da vida, encher a agenda deles com mais experiências do que são capazes de absorver e delegar para estranhos as capacitações fundamentais para o seu futuro.

Embora tenham acesso a uma enormidade de recursos, as crianças acabam não desenvolvendo os processos e prioridades que garantirão uma vida plena.

Conselho de Christensen: antes de terceirizar, avalie o que pode perder. Há riscos em dois pontos fundamentais – deixar de ser o modelo de comportamento para um filho e não saber como reagirá no futuro, pois não dividiu as experiências com ele no presente.

Ainda hoje, o recrutamento de gestores se apóia na premissa de que existe um talento natural, pronto e acabado para os cargos mais exigentes, e que o melhor indício de sua existência são currículos repletos de projetos de sucesso e promoções.

A crença, no entanto, não explica a quantidade de erros de contratação, até mesmo para cargos na alta gestão. Em seu curso no MBA de Harvard, Christensen se preocupou em ajudar seus alunos a evitar o que considera uma ilusão das empresas e a fazer contratações acertadas quando estiverem no comando.

O que ele descobriu? Segundo a teoria, os grandes profissionais não são os melhores porque nasceram com habilidades superiores, mas porque se expuseram a todo tipo de experiência para aprender a lidar com situações de alto risco e não ser derrubados pela derrota ou pelo estresse.

O pesquisador ensinou a seus alunos a procurar nos candidatos não as características relacionadas a sucesso, mas aquelas desenvolvidas e moldadas por experiências de vida, em especial as difíceis.

A teoria importa para o professor porque ele considera que uma das missões mais importantes dos pais consiste em ensinar seus filhos a fazer coisas difíceis. O problema é que esta habilidade precisa ser aprendida muito tempo antes que eles tenham que fazer uso dela. Como prepará-los com as experiências certas?

O caminho segue o oposto da tendência dos pais de poupar os filhos de fracassos e grandes esforços. São justamente essas experiências que constroem a capacidade se prosseguir depois de ter falhado. Elas criam resiliência.

Conselho de Christensen: o que faz a diferença é estar presente para ajudá-los a entender o valor desse aprendizado.

Empresas reconhecidas por sua identidade e desempenho contam com um valioso patrimônio – uma cultura formada. Significa ter um modo de trabalhar praticado em conjunto, em que cada funcionários sabe o que precisa ser feito e cada ação serve de aprendizado.
A maior vantagem desse sistema é que a empresa se torna autogerida e os gestores não precisam ser onipresentes para que a estrutura funcione.

Em uma família, segundo o pesquisador, a questão se manifesta na capacidade de os pais estabelecerem prioridades que sirvam aos filhos como diretriz quando não estiverem mais presentes na vida deles. No futuro, poderão ter estes princípios introjetados de tal maneira que saberão o que fazer.

Para o pesquisador, é possível desenvolver a cultura que se deseja para a própria família.

Conselho de Chistensen: Precisa haver muito cuidado com a cultura, pois ela acontecerá de alguma forma. Se não for trabalhada ativamente e com prioridades definidas, se desenvolverá de forma não intencional. De qualquer maneira, será marcante no futuro da família.

Por trás da falência de uma empresa causada por um concorrente inovador ou a destruição de um setor por um novo modelo de negócios, existe quase sempre um mecanismo mental que confronta o alto custo total de um negócio novo com o baixo custo marginal de um negócio maduro. Quando vence o pensamento marginal, perde o negócio.

Uma empresa líder de mercado, ao ser ameaçada por um concorrente iniciante, precisará decidir se investe no novo modelo e se prepara para as mudanças que estão no horizonte ou economiza e fica apegada ao próprio sucesso até ele ser esvaziado pelo concorrente. No final, o erro de tentar “economizar” leva a pagar o custo total da decisão.

Christensen usa a teoria como metáfora para discutir as circunstâncias e dilemas morais que encontramos ao longo da vida. Na escolha do certo e errado, ele pretende responder a questão: como posso ter certeza que vivo e viverei uma vida honesta?

O autor lembra que uma pessoa dificilmente escolhe deixar de ser honesta de repente, assim com nenhuma empresa decide ser atacada por concorrentes.

O processo nos dois casos se compõe de pequenos passos – custos marginais - que não parecem conter grandes riscos. Mas se acumulam com o tempo e se acaba pagando o preço integral de qualquer maneira.

Há uma progressão perigosa na decisão de que é “só dessa vez”. Ninguém imagina que o pequeno deslize inicial mudará o próprio futuro e pode transformá-se em alguém que nunca quis ser.

Conselho de Christensen: a vida é um fluxo interminável de circunstâncias atenuantes. Se alguém justifica uma vez ultrapassar sua linha moral, outras situações também serão facilmente justificadas. Por isso, é mais fácil manter os princípios em 100% do tempo do que em 98%.