Quem é Pierre Berenstein, o CEO por trás da qualidade do Outback

Quando foi convidado, em 2017, para assumir o cargo de CEO do grupo Bloomin’ Brands, Pierre Berenstein estava diante de números que não paravam de crescer. Na época, o Outback - principal bandeira do grupo - possuía 83 unidades e tinha no Brasil a unidade com a maior receita e o maior número de clientes da rede, no Shopping Center Norte, em São Paulo.

Quase três anos depois disso, assim como o restante do mundo, a holding americana, que detém também as marcas Abbraccio e Aussie Grill, teve suas lojas fechadas e os clientes confinados em casa. Foram meses de adaptação ao delivery e novas regras sanitárias até a reabertura gradual dos restaurantes e a retomada dos clientes ao comércio em geral.

Hoje, à frente de um dos maiores grupos do setor de alimentação do país, Berenstein enxerga o cenário pós-pandemia como um dos momentos mais desafiadores de sua carreira. E além das funções administrativas e financeiras, se divide entre visitas nos restaurantes espalhados pelo Brasil, treinamentos, reuniões e encontros com as diretorias internacionais do grupo.

Em entrevista ao Diário do Comércio, o executivo conta que, como presidente da companhia, gosta de estar próximo aos colaboradores, seja no escritório ou nas unidades, e em treinamentos que costuma participar dentro das cozinhas para diferentes funções. 

 

Como chegou até aqui? Por quais empresas passou e como se tornou um executivo de grandes marcas?

Pierre Berenstein - Me formei em economia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e fiz especializações em Northwestern University e Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos. Acumulo quase duas décadas de atuação em liderança de grandes companhias e equipes, sendo boa parte no setor alimentício.

Já passei por empresas como Playcenter, Hopi Hari, Saraiva, Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), International Meal Company (IMC) e Grupo de Soluções em Alimentação (GRSA). Estou no comando da Bloomin’ Brands desde 2017. Entre os desafios profissionais, me lembro do movimento de transformar um terreno agrícola em um dos maiores parques de diversão do Brasil e do mundo, o Hopi Hari. Além disso, na minha passagem pela GRSA, marcou muito a guinada dada ao Terminal do Tietê, passando de uma rodoviária a um centro de serviços e entretenimento.

 

Li que, ao chegar ao grupo, passou alguns meses na cozinha aprendendo receitas e entendendo os processos. Como foi isso?

Trata-se de um protocolo da empresa, que determina que todos os colaboradores passem pela cozinha e salão para entender como funcionam nossos métodos e processos. Comigo não poderia ser diferente: fiz esse 'estágio' dentro da cozinha para acompanhar os detalhes de cada receita e produto icônico - experiência extremamente válida para o meu aprimoramento junto ao grupo. Posso dizer que sou um apaixonado por cada detalhe dentre todas as engrenagens da empresa e sempre que existe a oportunidade de estar na linha de frente, junto com o restante da equipe, gosto de participar e estar presente. Conheço pessoalmente cada sócio-proprietário e cada sócio-regional e, muitos deles, vi dentro de funções na cozinha e no salão, nesses treinamentos que muito nos aproximam.

 

Como é liderar uma marca como o Outback, que tem um modelo de negócio um pouco diferente para os brasileiros? O que mudou no seu modelo de gestão depois de se tornar o CEO do grupo?

A companhia acredita em um modelo de negócio no qual os proprietários tenham crescido profissionalmente dentro da empresa e vivenciado outras funções no restaurante. Tal diferencial influenciou bastante no modelo de gestão da holding, e hoje defendo com muito afinco algo extremamente importante para nós, que é ter o maior envolvimento possível com a marca, motivo pelo qual nós não adotamos o sistema de franquias. Essa proximidade é um pilar importante do nosso negócio e reflete no atendimento ao público e em nosso jeito Outback de ser. Em modelos de franquia, muitas vezes existe um distanciamento do sócio para com o dia a dia da marca, o que não acontece conosco. Procuramos sempre estarmos atentos a tudo nos restaurantes, conhecendo cada processo.

 

O grupo é muito marcado pelo relacionamento com cliente e fidelização. Como seu papel de executivo contribui para isso?

O Outback caiu no gosto do brasileiro pela qualidade e pelo sabor marcante. Temos pratos icônicos, como a Bloomin'Onion, nossa cebola gigante e dourada e corte de carnes especiais, que somados à descontração no atendimento, instalações aconchegantes e hospitalidade criam esse serviço 'olho no olho'.

Enquanto executivo, desempenho o importante papel de manter o padrão de qualidade de todos os restaurantes do grupo junto ao meu time, não somente do Outback, mas das duas outras marcas que temos, através de treinamentos constantes dos quais eu mesmo participo. O DNA caloroso da marca que o público vivencia nos restaurantes está presente também no dia a dia dos bastidores. O relacionamento das equipes, seja no escritório ou nas unidades, é de muita união, alegria, paixão e comprometimento.

 

Como você vê o atual momento do varejo e serviços em que as marcas precisam se posicionar em tantos aspectos, como, por exemplo, diversidade, ESG…

É imprescindível às empresas se posicionarem em questões como diversidade, além de práticas ambientais, sociais e de governança. O Outback, por exemplo, foi a primeira marca do setor a se preocupar em minimizar os efeitos negativos da fila de espera. Primeiro, há 25 anos, com o pager eletrônico, que permitia que o cliente se afastasse da unidade, podendo passear pelo shopping até que o utensílio vibrasse e indicasse que a vez chegou. Hoje, o pager deu lugar ao sistema de Espera Digital, já em cartaz desde 2021, no qual o cliente pode entrar na espera da unidade escolhida, antes mesmo de sair de casa. A ferramenta funciona não só nas unidades do Outback em todo o país, como nas do Abbraccio.

 

E como essa postura reflete no dia a dia das marcas?

No dia a dia da nossa operação, nas unidades das marcas Outback e Abbraccio em todo o país, temos práticas que nos impulsionam para um posicionamento sustentável dos negócios e, em grande ou pequena escala, podem ser replicadas por pequenos empreendedores, como a reciclagem de óleo usado, as medidas de eficiência hídrica para economia de água, as medidas de eficiência energética para menor consumo de energia elétrica, as embalagens recicláveis e os canudos biodegradáveis.

Também faz parte da nossa cultura olharmos para a diversidade como um tema relevante dentro do nosso universo, visto que temos mais de 12 mil colaboradores em nosso quadro em todo o país. Para olhar para esse tema com mais profundidade e definir um modus operandi inclusivo, criamos nosso Comitê de Diversidade, que atua em pilares como pessoas com deficiência, LGBTQIA+ e raça e gênero através do Programa BYou, que é interno.

 

IMAGEM: Outback/divulgação