Inovação

O que a Visa está fazendo para se reinventar e sobreviver à nova era


As estratégias de uma grande empresa que podem ser aplicadas em qualquer pequeno negócio


  Por Thais Ferreira 09 de Fevereiro de 2016 às 13:00

  | Repórter tferreira@dcomercio.com.br


É atribuída a Charles Darwin uma famosa frase: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”. Obviamente, o cientista britânico estava se referindo a seu estudo sobre a evolução das espécies. Mas a ideia serve perfeitamente para o mundo dos negócios.

Empresas que não conseguem se adaptar a novos mercados e tendências de consumo não perduram.  

Um exemplo dessa lei da selva é a projeção da Fortune 500 – lista das 500 companhias americanas que tiveram as maiores receitas, organizada anualmente pela revista Fortune.

No primeiro ranking, feito em 1955, grande parte das empresas tinha mais de noventa anos de mercado. Hoje, parte significativa foi fundada a menos de 20 anos. Das companhias que apareceram na primeira lista, apenas 15% continuam a existir.

É o que o economista Joseph Schumpeter chamou de destruição criadora, em que novos produtos destroem antigas empresas e modelos de negócios, quebrando com monopólios duradouros.

Para falar sobre esse tema Mark Jamison, chefe global de pesquisa e desenvolvimento da Visa, esteve recentemente na Campus Party Brasil.

MARK JAMISON DURANTE A CAMPUS PARTY

OLHANDO PARA O FUTURO

A Visa está instalada em São Francisco, na Califórnia, coração do Vale Silício. Os executivos da empresa tiveram uma vista privilegiada para observar todas as inovações digitais feitas por startups na última década. Viraram Apple, Google, Facebook, Amazon, Uber e Linkedin nascerem.

Não foi difícil perceber que novos softwares eram capazes de mudar diversos mercados.

Um exemplo utilizado por Jamison, é o pontencial de um iPhone, que concentra num único dispositivo produtos e  serviços que antes eram oferecido por diversas empresas, como máquinas fotográficas, mapas, pacotes de viagens, músicas e livros. Muitas das empresas que vendiam esses itens acabaram fechando as portas.

A Visa não quer fazer parte dessa lista. E esse processo já está acontecendo no setor dos serviços financeiros. A Paypal, Google Wallet e Apple Pay estão mudando a forma como os pagamentos são realizados.

Para sobreviver a essas mudanças intensas, a Visa está usando três estratégias:

MÁQUINA DE TOMOGRAFIA DESENVOLVIDA PELA GE. Foto: Divulgação

PESSOAS NO CENTRO
O princípio que a empresa utiliza para desenvolver novos produtos é centrado em “human centered” (centrada no humano, em tradução livre),  que significa colocar o cliente no centro das discussões.

Essa técnica é baseada em Design Thinking – um conjunto de metodologias do design adaptadas para resolver problemas corporativos. A linha utilizada por Jamison é baseada na escola de Stanford e envolve cinco passos empatia, definição, idealização, protótipo e teste.

O objetivo é entender quais são os problemas e as reais necessidades das pessoas que utilizarão o produto. E vai além, ao tentar compreender a cultura e o contexto em que os clientes estão inseridos.

Um dos exemplos utilizados por Jamison foram as máquinas de tomografia criadas pela GE. Doug Dietz, designer de equipamentos médicos da GE e professor de Stanford, decidiu aplicar os conceitos de Design Thinking em seu trabalho. Ele perguntou a opinião de médicos e técnicos sobre as máquinas que projetava.  Eles só fizeram elogios.  

Ao sair de um dos consultórios, no entanto, ele viu uma criança na sala de espera para realizar o exame. Ela chorava que não queria entrar porque achava a máquina assustadora. Nessa hora, Dietz percebeu que precisar rever seu projeto. Junto com sua equipe, ele fez  mudanças simples e acrescentou desenhos decorativos e salas temáticas.

Agora, antes de entrar na sala de exame, as crianças escutam uma história de que vão embarcar em uma aventura e se ficarem paradas uma coisa mágica aconteceria.

Antes dessas mudanças, 95% das crianças tinham que ser sedadas para realizarem a tomografia. Com o novo projeto, apenas 5% tiveram que tomar algum tipo de sedativo.

 “Esse é exemplo de como resolver um problema que seu cliente realmente quer que seja resolvido”, afirma Jamison.

 

MÁQUINAS DA REDBOX. Foto: Thinkstock

VELOCIDADE E INTERAÇÃO

Uma outra estratégia que a Visa está usando é: pensar grande, começar pequeno e escalar rápido. De acordo com Jamison, o principal erro das grandes empresas é que elas querem que os novos projetos já comecem grandes.

Ele constatou isso na prática quando trabalhou para o McDonald’s: na época a empresa queria expandir seu setor de atuação. A equipe que trabalhava no desenvolvimento percebeu três pontos fortes da empresa: boa localização das lanchonetes, rede de abastecimento eficiente e rapidez e comodidade para os clientes.

Com base nisso, decidiram então criar a Redbox: uma grande geladeira que venderia uma variada gama de produtos, como leite, sucos e lanches de forma automática. Elas estariam localizadas perto de estações de metrô.

“Na época, achávamos que íamos acabar com as pequenas lojas de esquina”, afirma Jamison.

Em 2002, três máquinas foram instaladas em Washington, mas fracassaram. Mas ao lado dessas grandes geladeiras, a equipe tinha colocado máquinas de aluguel de DVDs, como forma de testar outros produtos. Aparentemente, as pessoas não queriam comprar gêneros alimentícios em máquinas automáticas, mas queriam alugar filmes.

A empresa decidiu mudar o foco e começaram a espalhar essas máquinas de DVDs por grandes cidades americanas.

Numa época em ainda não existiam as opções via streaming, a Redbox atingiu o auge nos Estados Unidos, com mais de 30 mil máquinas. A empresa foi vendida pelo McDonald’s, gerando lucro para a empresa.

A principal lição aprendida foi exatamente começar com de forma pequena, mudar o que está errado e – quando os principais problemas forem resolvidos – ampliar a área de atuação.

REIMAGINAR SUA INDÚSTRIA

Jamison acredita que, para uma empresa se renovar, a principal estratégia é pensar como uma startup.  As empresas devem focar constantemente em inovação para desenvolver softwares que pode reinventar o próprio mercado em que elas atuam. Para isso, a Visa tem centros de inovações nos Estados Unidos e novos serão montados em duas cidades: São Paulo e Cingapura.

Ele ressalta que há uma nova lógica no mercado: o Uber é uma empresa de transportes que não possui um único carro. O Facebook é uma das mídias mais poderosas, mas que produz conteúdo. O Alibaba é um dos maiores varejistas do mundo e não possui estoque.

Pensando nesses pontos, a Visa tem testando novos meios de pagamento automáticos por meio de biometria. E recentemente, a empresa divulgou que abriu sua rede para desenvolvedores. O programa Visa Developer transformou alguns dos serviços e tecnologias da empresa em uma plataforma aberta.

Assista ao vídeo: