Inovação

As lições dos mercados emergentes para o crescimento global


Chamado de inovação frugal, o estilo de negócios típico de países emergentes atrai grandes companhias e encanta os consumidores nos mercados desenvolvidos


  Por Inês Godinho 16 de Novembro de 2015 às 15:00

  | Jornalista especialista em sustentabilidade e gestão, a editora atuou no Estadão, na Editora Abril e na Folha de S. Paulo


No mundo dos negócios, há uma crença de que a evolução ideal significa uma linha reta e ascendente em direção a produtos e serviços cada vez mais complexos e caros.

Por esta lógica, mercados emergentes só teriam como opção aprender com os mercados maduros. Experiências recentes, no entanto, colocaram esta convicção de cabeça para baixo. 

Empresas em setores tão diferentes como Siemens, Renault, Unilever e Leroy Merlin estão aprendendo que um caminho para o crescimento pode ser exatamente fazer mais com menos, muito menos.

Apelidado de frugal, este estilo de gestão predomina nos países emergentes, como China e Índia, para acompanhar a escassez de recursos e as demandas de populações que ascenderam ao mundo do consumo e têm necessidades básicas e urgentes sem abrir mão da qualidade. 

A surpresa está em que a opção pela simplicidade, típica deste modelo, caiu no agrado de consumidores de mercados maduros, cansados dos exageros consumistas.

Além de preços baixos e alto valor agregado, eles andam ansiosos por produtos e serviços amigáveis e desenvolvidos com economia de recursos naturais. 

São anseios alinhados aos quatro atributos da inovação frugal: acessibilidade, simplicidade, qualidade e sustentabilidade. Com a súbita aceitação nos Estados Unidos e países europeus e entre a garotada da geração Y, para as empresas, o modelo se coloca não como uma resposta a ciclos recessivos, mas uma estratégia de crescimento. 

O fenômeno foi constatado pelos pesquisadores Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja e descrito no livro A Inovação do Improviso: Por que Menos é Mais na Construção de Riquezas e Resultados (Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth),publicado no Brasil pela Elsevier Editora.

A tendência tem um pé na economia compartilhada e outro na assimilação dos avanços tecnológicos pela sociedade. Trata-se de uma verdadeira disruptura.

Segundo o estudo, isto vem ocorrendo em setores tão diversos como produção de automóvel e bens de consumo, educação, saúde, decoração e até mesmo no mercado de luxo. 

Para os autores, a inovação frugal não é uma panaceia para todos os negócios e está longe de ter sido assimilada. Tanto que pode ser constatada em não mais que 20% das companhias no mundo, número no qual eles incluem empresas de tecnologia responsáveis por grandes reviravoltas como Google, Amazon e Airbnb.

Porém, a longo prazo, preveem que se trata de um caminho imperativo para ganhar vantagens competitivas em um mundo cada vez mais exigente com s práticas sustentáveis. 

A construção de habilidades para se chegar ao modelo de inovação frugal segue três etapas, de acordo com a maturidade das empresas. Primeiro, o modelo molda o desenvolvimento de produtos e serviços. Em seguida, enquadra o próprio modelo de negócios. E por fim, no que os autores consideram o mais alto nível de implementação, influencia a cultura corporativa, proporcionando um novo modelo mental aos participantes, como o da economia circular. Os exemplos demonstram como este caminho pode ser trilhado.

OS PACIENTES CHINESES TÊM RAZÃO

Detentora de tecnologias de ponta para equipamentos e processos de diagnóstico, a Siemens chegou à China decidida a expandir as vendas do seu aparelho de tomografia computadorizada. Nos hospitais ocidentais, o sistema tem uso na identificação de doenças paras e seu manuseio é tão complicado que exige um longo treinamento dos técnicos. 

Os chineses não tinham esse tempo nem essa necessidade. Estavam interessados em resolver problemas mais prosaicos, como lesões e fraturas e o produto encalhou no país.

Depois de ouvir os clientes e usuários, a empresa projetou um digitalizador muito mais simples e rápido, com um corte de custo no tratamento de 30% e de radiação, de 60%. Por ser de fácil manuseio, ficou acessível a qualquer profissional de saúde. 

O mesmo método de ouvir o mercado levou a empresa a desenvolver um microscópio para apressar e simplificar a análise de urina, tradicionalmente feita por processo químico.

O produto foi um sucesso na China e, para surpresa da Siemens, também nos países desenvolvidos. Atenta à tendência de se valorizar tecnologias simples capazes de executar ações sofisticadas, a companhia incorporou-a à sua estratégia de crescimento.

DEIXA O CLIENTE FAZER

Uma das líderes mundiais do mercado de materiais de construção e decoração, a Leroy Merlin estava preocupada com o perfil de seus futuros consumidores.

Vindos da geração Y e chamados de prosumers (híbrido de consumidores com produtores) pelo marqueteiros, representam uma fatia da população engajada com tecnologia, familiarizada com avanços como impressoras 3D e adepta das plataformas de compartilhamento do tipo da Airbnb. 

A tacada da empresa consistiu em se associar à americana TechShop, uma plataforma  de serviços para o mercado de bricolage, ou faça-você-mesmo.

Com a metodologia da americana, vem testando em suas megalojas um espaço para oficinas de reparos usadas exclusivamente pelos consumidores. Nesse espaço, a rede de lojas oferece equipamentos industriais e impressoras 3D a prosumers habilidosos, capazes de consertar seus pertences ou ajudar quem precisa. 

Em uma era que se voltou contra o obsoletismo programado dos equipamentos domésticos, o experimento da Leroy Merlin tornou possível, por exemplo, que uma peça quebrada de uma máquina de lavar seja enviada à oficina, reproduzida em 3D e devolvida ao proprietário. 

A experiência fez surgir um negócio que não existia antes, abriu um novo segmento de serviços para a rede a custos irrisórios e fortaleceu o laço de lealdade com os clientes, que agora vêem a marca como inovadora e preocupada em beneficiá-los.

NA ÍNDIA, COMO OS INDIANOS

Inspirada nas automotivas indianas e seus produtos de preços inacreditáveis, a francesa Renault perseguiu a estratégia de produção de baixo custo com a linha Dacia, originalmente uma fabricante romena, comprada em 1999. O primeiro produto foi o Logan, vendido a US$ 6 mil. 

A marca ganhou vida própria dentro da Renault e suas inovações em termos de economia e qualidade se estenderam a outras categorias de automóvel consideradas extremamente acessíveis.

Com o know how conquistado, a companhia francesa se atreveu a competir na própria Índia, com instalação de um pólo de produção totalmente local e a criação de uma marca própria. Considerado elegante e seguro, o recém-lançado Kwid custa US$ 5 mil.

Oficialmente, a experiência representa uma plataforma de lançamento para futura distribuição nos países em desenvolvimento. Mas a empresa está preparada para distribuí-lo globalmente. Inclusive para os países desenvolvidos, acostumados a carros caros, luxuosos e gastões. 

 A RESPONSABILIDADE COMO MATÉRIA-PRIMA

A decisão de se tornar uma companhia com práticas sustentáveis, e portanto, seguir um modelo de negócios frugal, não tem nada de simples.

Envolve uma ação sistêmica - simplificar processos continuamente para segurar os custos, reduzir o consumo de insumos como água e energia e monitorar a cadeia de suprimentos para ter controle sobre seu impacto socioambiental. O benefício, no entanto, pode ser incalculável – ter um diferencial competitivo difícil de ser imitado a médio prazo. 

Para a Unilever, representava se diferenciar em um mercado saturado e comoditizado e se antecipar à crescente pressão regulatória sobre os setores em que atua. A companhia decidiu se reinventar pelo caminho da inovação frugal.

O projeto seguido contou com a remodelação da área de P&D e a colaboração dos fornecedores para acelerar e dar escala às iniciativas internas.

O compromisso com a conservação do meio ambiente, passo inicial do processo, foi assumido publicamente pelo presidente. Os primeiros resultados saídos dos laboratórios incluem produtos de limpeza que exigem menos água no seu uso diário. 

Todas as unidades da multinacional se integraram à iniciativa. Na cadeia de fornecimento, 260 fábricas e 460 centros de distribuição em 90 países seguem as diretrizes estabelecidas para alcançar as metas.

Do lado da entrega, a força de vendas ficou encarregada de catequisar milhares de distribuidores e varejistas e os consumidores, que beiram os 4 bilhões, no uso dos produtos e no entendimento do novo estilo frugal. 

Imagem: Thinkstock