Gestão

Lições de CEOs do varejo americano


Os executivos à frente da Levis (Chip Bergh, à esquerda na foto), Best Buy e Dick's Sporting Goods, redes com faturamento bilionário, contam suas experiências em conduzir negócios de sucesso


  Por Italo Rufino 18 de Janeiro de 2019 às 08:00

  | Repórter isrufino@dcomercio.com.br


Se uma grande rede varejista estivesse em busca de um profissional para ocupar o cargo de presidente, como você imagina que seria o anúncio da vaga?

É bem provável que exigiria experiência em gestão e liderança. Mas, além dessas competências, o profissional também teria que comprovar capacidade para criar ideias, programas e políticas que deixassem os funcionários orgulhosos de trabalhar para ele.

São essas características que unem os CEOs Ed Stack, da rede de artigos esportivos Dick Sporting Goods; Hubert Joly, da Best Buy, que vende eletrônicos; e Chip Bergh, da Levi Strauss & Co, fabricante de jeans.

Os três participaram de um debate na NRF, a maior convenção de varejo do mundo, que aconteceu nesta semana em Nova York, nos Estados Unidos.

Ed Stack trabalha na Dick Sporting Goods desde 1984. Sob sua gestão, a empresa deu um enorme salto de crescimento – em pouco mais de 20 anos a rede passou de quatro para 850 lojas. Em 2018, a empresa faturou US$ 8,59 bilhões. Hoje, a Dick’s emprega mais de 30 mil funcionários.

E o que é necessário para motivar o pessoal a galgar receitas tão volumosas?

 

“Família é muito importante para nós”, diz Stack, ao afirmar que sua gestão busca equilibrar a vida profissional e pessoal.

Isso quer dizer que a empresa faz confraternizações com churrasco para os maridos, esposas e filhos dos funcionários? Pode até ser. Mas é muito mais do que isso.

O foco é devolver à comunidade os benefícios gerados pela população, composta pelas famílias dos empregados, clientes e fornecedores.

STACK: SEM ARMAS NAS PRATELEIRAS

A Dick’s financia programas esportivos de ensino médio e oferece oportunidades para crianças e jovens praticarem esportes.

E a empresa não tem medo de assumir posições e entender sua participação em temas complexos.

No início de 2018, numa carta aberta assinada pelo próprio Stack, a empresa anunciou que deixaria de vender, permanentemente, fuzis de assalto e munições de alta capacidade em suas lojas.

A decisão foi anunciada duas semanas após um atentado na escola Marjory Stoneman Douglas, em Parkland, Flórida, em que um aluno matou 17 pessoas a tiros.

Meses antes do ataque, o atirador havia comprado uma arma na Dick’s – o modelo não foi o mesmo utilizado no atentado.

"Você tem que liderar com o seu coração”, disse Stack. “E as decisões certas são decisões fáceis."

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SEJA AUTÊNTICO 

O estilo de liderança do CEO da Best Buy é conjugado com o verbo "ser”: ser um líder com propósito; ser claro sobre seu papel; ser claro sobre quem você atende (o cliente); ser valioso e ser autêntico.

"Setenta por cento do trabalho é fazer as coisas acontecerem", disse Joly. "E nós não fazemos isso sozinhos".

De acordo com o executivo, após escolher a pessoa certa para cada função, é necessário que a empresa dê espaços para que elas floresçam. É preciso criar um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para buscar suas paixões.

E a companhia não fica só no discurso. A Best Buy canalizou parte das economias obtidas com as mudanças tributárias do governo Trump, como a redução de imposto de renda para pessoa jurídica de 35% para 21%, em programas de retenção de funcionários.

Há iniciativas que concedem 10 dias a mais de licença remunerada para funcionárias que têm filhos e projetos de cuidados de saúde mental para os empregados das 1.000 lojas que a companhia mantém nos Estados Unidos.

DECIDIR SEM PESTANEJAR 

Chip Bergh ingressou na Levi’s em 2011. Entre as suas tarefas estava identificar novas oportunidades de mercado e obter retorno sobre investimentos.

Logo em seu primeiro ano de atuação, com objetivo de mudar a cultura, Bergh demitiu toda a equipe executiva da empresa.

“A mudança começa no topo”, diz ele. “Se você quiser mudar a cultura, tem de mudar a liderança”.

Outra inicitiva foi transferir o laborário de inovação da Turquia para São Francisco. O novo espaço fica a poucos quarteirões da sede da Levi’s.

Para Bergh, a mudança de mentalidade coletiva e o entusiasmo fomentou as invenções.

Ao mesmo tempo, criar rapidamente protótipos e aprender com as falhas foi uma parte decisiva nas reviravoltas que aconteceram na empresa.

De acordo com Bergh, o processo de produção de jeans permanece o mesmo há 145 anos, quando a primeira peça foi desenvolvida.

Mas, se depender da empresa, muita coisa pode mudar. Ano passado, a Levi´s lançou o Projeto FLX, que tem mudado a maneira como dar acabamento a calças.

Antes, criar efeitos de rasgos e lavagens desbotadas poderia demorar até 12 minutos com aplicações manuais. Agora, utilizando lasers, a Levi's cria o mesmo padrão em 90 segundos.

Além do aumento da produtividade interna, o novo processo reduz o uso de produtos químicos nocivos ao meio ambiente. A meta é extinguir o uso desse tipo de poluente até 2020.

Em 2017, as receitas da empresa atingiram US$ 7 bilhões, 9% mais que no ano anterior.

IMAGENS: Divulgação/NRF