Como eles posicionaram suas empresas no topo do pódio da inovação?

O que pensam e como trabalham dirigentes das companhias mais inovadoras do Brasil, segundo o ranking do jornal Valor Econômico produzido pela consultoria Strategy&

  Por Italo Rufino 17 de Julho de 2015 às 11:00

  | Repórter

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A inovação é, com frequência, citada como o motor do crescimento de uma empresa. Mas, no Brasil, ainda não se estabeleceu como prioridade da pauta corporativa. 

“O Brasil possui uma economia emergente, mas ainda precisa trazer o tema da inovação mais à tona", afirma José Eduardo Fusaro, diretor da filial brasileira da Strategy&.  A cada ano, a consultoria americana realiza um levantamento mundial, uma espécie de diagnóstico do avanço das práticas que resultam em novos produtos e serviços.

Em parceria com o jornal Valor Econômico, a Strategy& classificou as cem empresas mais inovadoras do Brasil. A que conclusão chegaram os pesquisadores após colher dados e entrevistar centenas de executivos? "Até as próprias empresas que consultamos concordam que podem melhorar”, diz Fusaro. 

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O levantamento adaptou metodologias usadas pela unidade global da consultoria. Foram avaliadas empresas com atuação nacional com faturamento anual superior a R$ 750 milhões. Leia, a seguir, uma síntese de como pensam e agem os executivos das companhias que mais se dedicam às práticas inovadoras.

Buscar conhecimento onde ele estiver 

Um consenso entre os executivos e especialistas é a importância de buscar conhecimento em diversas frentes. Há uma variedade de métodos, desde os mais tradicionais, como pesquisas de mercado, a parcerias com instituições acadêmicas ou outras empresas – nesse caso, abrir informações estratégicas pode ser um risco que vale a pena. 

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A cocriação – estratégia pautada na colaboração de instituições de fora da empresa, como universidades e fornecedores -- é uma das fórmulas usada pela alemã Basf, uma das maiores empresas do setor químico do mundo, que ocupou o 8º do ranking nacional.

“Cerca de 70% dos produtos e soluções desenvolvidas pela empresa nascem por meio de cocriação”, afirma Rony Sato, gerente de tecnologia e inovação da Basf. “Entre as instituições com que mantemos parceria, se destacam a Universidade Federal de Maringá, Inmetro e Embrapa.” 

Em 2013, por exemplo, a Basf desenvolveu uma casa conceito (batizada de CaseE) para apresentar seu portfólio com foco em eficiência energética e sustentabilidade para o mercado de construção civil. O projeto foi realizado em parceria com diversas empresas.

O projeto elétrico, com automatização das luminárias, teve colaboração da Phillips. Os móveis de escritório eram peças antigas que foram reformadas e reutilizadas em parceria com a Leroy Merlin. O sistema contra incêndio foi instalado pela Bosch.Todos os produtos garantiram uma eficiência energética de 70% ao projeto. 

Neste ano, a Basf também lançou uma plataforma online de cocriação, batizada de Creator Space. O programa vai reunir clientes, fornecedores, cientistas e funcionários da empresa para debater soluções para aumentar a qualidade de vida nas metrópoles. A plataforma pode ajudar a empresa aumentar o número de registro de patentes no Brasil (3 747) e no mundo (40 000). 

Em 2014, a Basf global faturou 74,3 bilhões de euros. Desse montante, 2,6% é destinado à inovação. No Brasil, a percentagem alocada em pesquisa e desenvolvimento fica em torno de 1% -- o país também recebe investimentos da unidade global. 

RONY SATO, DA BASF: PARCERIA COM EMPRESAS E UNIVERSIDADES PARA DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS 

Interpretar o desejo dos clientes

Para ser reconhecida pelos clientes é necessário que a inovação satisfaça os anseios do público. A fabricante de cosméticos L’Oréal vai além de apenas contratar consultorias de pesquisas de mercado e tendências para saber o que o seu consumidor gosta. 

BLAISE DIDILLON, DA L'ORÉAL: O PRODUTO DEVE SATISFAZER O DESEJO DO CLIENTE

 “Temos equipes que visitam a casa do cliente para saber exatamente de qual forma as mulheres usam nossos produtos”, afirma Blaise Didillon, diretor de pesquisa e inovação da L’Oréal.

A empresa também realiza um trabalho semelhante em salões de cabeleireiros por acreditar que as profissionais de beleza podem ser propagadoras da marca.

“É muito importante entender a rotina do consumidor para conseguir interpretar o seu desejo e gerar inovação.”

A L’Oréal também conta com um fórum de especialistas de diferentes áreas, como médicos dermatologistas, que são consultados para identificar novas tendências para pele e cabelo. A metodologia é essencial para uma empresa que atende mulheres de diferentes localidades.

Embora todas tenham o mesmo objetivo –ficar mais bonita– as preocupações tendem a ser diferentes. “A consumidora brasileira é mais exigente em relação a cabelo e desodorante. Na China, a maior preocupação recai sobre a cor da pele. Nos Estados Unidos, o foco delas é a maquiagem”, afirma Didillon. 

Todas as unidades regionais da empresa também têm a missão de exportar conhecimento. “As equipes locais devem inovar na sua região ao mesmo tempo em que trocam experiências e dão ideias que podem ser usadas em outros países”, diz o executivo.  

Desenvolver metodologias e monitorar métricas

A Weg, fabricante de motores elétricos, 7ª empresa mais inovadora do Brasil, enfrenta o difícil desafio de concorrer internacionalmente com as maiores companhias do mundo. “Para ser competitivo é necessário gerar inovação – não há outra escolha”, afirma Sebastião Lauro Nau, gerente de pesquisa e inovação da Weg Motores. 

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Em 2014, a empresa investiu 2,86% da receita liquida em pesquisa e desenvolvimento. O recurso foi alocado, por exemplo, nos 14 centros de pesquisa que a Weg mantém no Brasil e no exterior, que somam 1 011 funcionários (73% deles no Brasil).

SEBASTIÃO LAURO NAU, DA WEG: "PRODUTO INOVADOR DEVE TER FATURAMENTO EXPRESSIVO"

A Weg utiliza uma metodologia própria em que diversos departamentos da empresa trabalham juntos em comitês internos para gerar inovação.

A partir de ideias que nascem nos grupos de trabalho, o departamento de pesquisa e inovação desenvolve e avalia o conceito dos produtos.

As ideias mais promissoras viram projetos e recebem investimentos. “Após o lançamento, as vendas do novo produto são monitoradas rigorosamente”, afirma Sebastião Lauro Nau, gerente de pesquisa e inovação da Weg Motores. 

De acordo com o executivo, o ciclo de desenvolvimento de uma linha demora em média um ano e meio. Um dos produtos que nasceu desse processo foi a linha de motores elétricos W22, que consome menos energia elétrica e apresenta menos ruído e vibração do que as linhas anteriores.

“O W22 foi o maior responsável por manter o índice de inovação – que é o faturamento com produtos lançados nos últimos cinco anos – em 70%”, diz Nau.

A cada ano, a companhia também reúne diversas ideias para melhorias de produtos e serviços em uma exposição batizada de Círculos de Controle de Qualidade (CQC), premiando os autores das sugestões mais atraentes.