Gestão

7 lições de quem construiu uma potência no varejo


Há 26 anos no comando da Lojas Renner, o gaúcho José Galló revela em seu livro como transformou uma modesta rede de lojas de moda em uma companhia avaliada em US$ 6 bilhões


  Por Karina Lignelli 06 de Novembro de 2017 às 08:00

  | Repórter lignelli@dcomercio.com.br


Gaúcho de Caxias do Sul, torcedor do Grêmio e aficcionado de jazz e blues, o executivo José Galló, 66 anos, presidente da Lojas Renner, acrescentou há pouco mais um título ao seu currículo. É agora também um escritor, autor de uma autobiografia profissional. Suas credenciais para tanto são poderosas em um setor -o de varejo de moda- duramente castigado pela recessão.

Veja só:

*No ano passado, enquanto milhares de lojas fechavam as portas, a Renner obteve receita líquida consolidada -incluindo suas controladas Camicado e Youcom -5% superior à do ano anterior e atingiu R$ 6,45 bilhões, de acordo com o anuário 1000 Maiores Empresas do jornal Valor Econômico. Já o lucro avançou 8%.

Nesta condição, sagrou-se campeã do comércio varejista no anuário. No mesmo período, o varejo de tecidos, vestuário e calçados recuou 10,9% em volume e 6,2% em receita -os mais desastrados resultados da série histórica da Pesquisa Mensal do Comércio, do IBGE.

*Quando a família que batiza e controla a empresa o guindou à presidência, há 26 anos, a Renner operava oito lojas no Rio Grande do Sul com 800 funcionários. São hoje 480 unidades que empregam quase 20 mil funcionários Brasil afora.

Para Galló, sinônimo de bom executivo e bom líder é saber trabalhar com pessoas e grupos. A lição, aprendida ainda nos tempos de administração na Fundação Getúlio Vargas, levou-o a disseminar a “cultura do encantamento”, um dos fatores que ele credita ter sido responsável pela virada da Lojas Renner, após assumir como principal executivo, em 1991. 

Galló e sua equipe apostaram em simplicidade, austeridade, eficiência operacional e uma certa dose de ousadia para transformar a rede gaúcha em uma potência do varejo brasileiro, avaliada em US$ 6 bilhões, e que planeja se expandir para o mercado externo começando pelo Uruguai, onde abrirá quatro lojas até 2018. Sempre com um olho no cliente, outro na concorrência.

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loja da renner
UMA DAS 480 LOJAS DA REDE: QUASE 20 MIL FUNCIONÁRIOS

Em "O Poder do Encantamento" (Ed.Planeta), livro que retrata essa trajetória, Galló mostra que, como todo bom desafio, a tarefa não foi nada fácil.

A rede ganhou muito dinheiro vendendo produtos licenciados de marcas internacionais, como Pierre Cardin, Gucci e Yves Saint-Laurent na década de 1970, época do “milagre econômico”.

Mas não se reposicionou, e acabou perdendo consumidores ao manter a fama de "careira" ante o cenário de hiperinflação e maxidesvalorização da moeda, na década seguinte.

Ao aceitar o convite de Cristiano Renner para repaginar a companhia, Galló precisou se valer da experiência acumulada em gestão, desde muito jovem, como estagiário da Copersucar, passando por grandes grupos varejistas do sul do país, onde ajudou a refazer o planejamento estratégico, e até sua vivência como empreendedor e sócio nas lojas ModaCasa e Eletroshop.

Mas, para realmente fazer acontecer, o executivo percebeu que era preciso envolver todos os colaboradores no negócio. E colocar os clientes em primeiro lugar, claro, para se diferenciar da concorrência. É quando entra em ação o tal “poder do encantamento”.

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“Encantar significa superar as expectativas, ir um passo adiante ao entregar mais do que esperam de nós”, afirma Galló, que também é membro do Conselho de Administração da Localiza Rent a Car, Itaú Unibanco Holding e Instituto para o Desenvolvimento do Varejo (IDV), além de vice-presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Porto Alegre.

Para quem, a princípio, assinou um contrato de apenas três meses só para montar um realinhamento estratégico, a tática funcionou -que o digam os 26 anos de liderança à frente do grupo Renner, completados neste 1º de novembro.

Eleito o “Melhor CEO do Brasil” em 2016, premiação da revista Época Negócios, e “Executivo de Valor” em cinco edições do prêmio pelo jornal Valor Econômico, extraímos da obra 7 lições que ajudaram a Renner a se transformar em uma empresa de sucesso.

1-COMO USAR (DE MANEIRA EFICIENTE) OS 4 Ps DO MARKETING

Ao constatar que a Renner vendia produtos fora do alcance do cliente, com preços descoordenados, em pontos de venda obsoletos e comunicação (ou promoção) quase nula, Galló entendeu que a primeira medida a tomar seria colocar em prática os quatro elementos propostos pelo economista e guru do marketing Philip Kotler para trazer a varejista de volta à briga.

Para tanto, chegou a levar Thomas Hermann, do Conselho de Administração e presidente da Tintas Renner, a uma loja da C&A, após ele questionar porque gostava de entrar na loja da concorrente, e não em sua própria loja. “Ficou claro para mim”, disse.

Foi então que, mesmo com poucos recursos, iniciou um árduo trabalho de mudança do mix, mais condizente com o bolso do crediarista da loja, com foco prioritário na consumidora, responsável por 80% das decisões de compra da família, além de comandar a modernização dos pontos de venda e a criação de um novo logotipo.

Também criou uma espécie de Black Friday muito peculiar quando nem se falava nisso no Brasil. O objetivo: desafogar estoques de conceito ultrapassado da coleção anterior ao oferecer pagamento em quatro vezes sem juros e primeira parcela só para janeiro. E com um anúncio bastante direto no jornal Zero Hora, em que desafiava a arquirrival C&A.

Deu certo. “Os empreendedores dos shoppings perceberam que havia mais alternativas para lojas-âncora, e passaram a olhar para a Renner com outros olhos”, conta Galló.

2– O ENCANTAMENTO DEVE BALIZAR AS RELAÇÕES

TRECHOGALLÓ

Do estranhamento inicial, ao descobrir que parte do curso de Administração abordava temas das áreas de psicologia e sociologia, metodologia aplicada em Harvard e trazida para a FGV, Galló entendeu aos poucos que sinônimo de bom executivo e bom líder é saber trabalhar pessoas e grupos.

Foi então que surgiu, em 1994, o programa Magia Renner, de sensibilização dos colaboradores. “Estávamos convencidos de que toda a equipe deveria se sentir como dona do negócio, com cada um de nós encarando suas tarefas como essenciais para atingirmos o resultado principal: o encantamento dos clientes da Lojas Renner”, afirma Galló.

O encantamento balizaria, a partir de então, as relações internas, de forma que cada um encantasse também os colegas, superiores hierárquicos, fornecedores e acionistas, alimentando um círculo virtuoso. “Afinal de contas, quem encanta é encantado”, diz Galló.

Foi criada até uma ferramenta, em 1996, para medir o quanto essa postura era efetiva – os “Encantômetros”, painéis na saída das lojas onde o cliente registra nível de satisfação com atendimento e experiência de compra e geram cerca de 23 milhões de opiniões/ano.

E o colaborador, que fica ao lado do painel para incentivar o cliente a dar sua opinião, se prontifica a resolver eventuais problemas que surgirem.

“Essa filosofia deu origem a mais de 800 mil histórias documentadas que contam como os nossos colaboradores superaram as expectativas dos clientes”, conta.  

3-GANHAR A CONFIANÇA DOS ACIONISTAS PARA FOMENTAR A EXPANSÃO

Por volta de 1995, a Renner sentiu necessidade de se destacar mais da concorrência e replanejar estratégias para avançar além do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

Das 20 lojas no Sul do Brasil, Galló avaliou que seria possível pular para 80. Mas onde buscar os US$ 80 milhões necessários para isso, sendo que a família detinha 52% das ações e não queria se endividar, nem endividar a empresa? Buscando um sócio.

E foi em 1996 que começou a longa negociação com a cadeia de lojas de departamento norte-americana J.C.Penney, da qual a Renner se tornou subsidiária, em 1998.

Mas, ao contrário do que se imagina, essa foi a parte mais fácil, já que Galló sempre teve amplos poderes para decidir, com o aval da família. “Mas é preciso se antecipar aos fatos, em especial às circunstâncias negativas. Seja sincero, pois transparência gera confiança.”

Essa confiança, mais a chance gerada pelo espólio do Mappin e da Mesbla – 19 pontos das ex-varejistas que a Renner assumiu, “da Bahia para baixo”, conforme conta – fizeram a companhia conseguir o investimento - e dobrar de tamanho em um ano e meio.

“Esse foi outro sinal inequívoco de confiança absoluta na equipe de gestão da empresa”, acredita Galló. Tanto que, quando a J.C.Penney decidiu deixar o Brasil, o chairman dispensou uma proposta interessante (das concorrentes C&A e Riachuelo) e optou pelo modelo de corporation (onde o capital da empresa passaria a estar 100% pulverizado).

“Ele entendeu que assim não colocaria em risco a história da Lojas Renner”, diz Galló.

4-BUSCAR MAIOR IDENTIFICAÇÃO COM A CLIENTELA

A construção de coleções e o trabalho com moda eram fatores que agradavam muito a J.C.Penney. E foi assim, por volta de 2002, que a Renner passou a implantar o conceito de lifestyle.

A opção por apresentação de produtos de acordo com estilos de vida (jovem, casual, etc) buscando maior identidade com o cliente, tornaria a experiência de compra mais rápida.

A ideia, segundo Galló, foi facilitar o processo de escolha dos consumidores, para otimizar o tempo na loja e ainda ampliar a venda adicional na marca. “Quem compra uma camisa tem boas chances de aproveitar e levar uma calça do mesmo estilo”, afirma.

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Ao ver a mudança nas lojas, arquitetos da J.C.Penney vieram ao Brasil para conhecer a forma da Renner de trabalhar os ambientes de loja do ponto de vista de decoração, circulação e etc, e adotaram as ideias nas novas unidades da rede nos EUA.

A estratégia deu tão certo que mereceu até elogios do ex-CEO da C&A, Luiz Antonio Carvalho. “Às vezes o varejista não aproveita uma ideia integralmente pela rapidez com que você muda para o próximo barco”, afirma. “Mas o Galló realmente acreditou, e conseguiu passar o conceito para o consumidor como ninguém.”

5 – ENTENDER QUE NÃO EXISTEM PROBLEMAS FINANCEIROS, E SIM ESTRATÉGICOS

trecho do livro de Galló

Se, por um lado, a quebra do banco de investimentos Lehmann-Brothers causou estragos no mundo inteiro, em 2008, no caso da Renner acabou reconduzindo-a ao rumo certo.

Prestes a formalizar a compra da Leader, uma cadeia de cerca de 100 lojas localizadas em sua maioria no Rio de Janeiro, muitas em shoppings, a Renner infelizmente precisou desistir do negócio. “Não tínhamos como sustentar com os acionistas o valor acordado para aquisição”, conta.

Mas, da tristeza inicial veio a feliz conclusão: se tivesse sido concretizada, a compra da Leader teria virado um erro estratégico – e não pela empresa em si, segundo Galló: o público-alvo da Renner era A-, B e C+, enquanto o da Leader era o C.

“Possivelmente teríamos que fugir do nosso posicionamento, e a graças à crise as circunstâncias impediram o desvio de rota”. E a uma visão de negócios aguçada, claro.

6 – SIMPLICIDADE + VELOCIDADE= ABERTURA PARA O NOVO VAREJO

Adquirir o controle da rede Camicado em 2011 foi ação importante para revitalizar os negócios e melhorar os resultados após a Renner adotar o conceito lifestyle.

Assim como desenvolver um projeto focado no público jovem, a partir da marca Blue Steel. Galló conta que foram abertas lojas com a marca em três capitais, e o resultado foi tão bom que até cogitou-se a expansão do negócio através do franchising.

Mas pesaram-se os prós e os contras e e optou-se por criar uma nova marca jovem exclusiva, a YouCom. O movimento que ampliou a presença do grupo com a Camicado e a YouCom também levaram à transição da Renner do velho para o novo varejo.

No processo, ganham espaço lojas menores, com menos opções, maior frequência de coleções e marcas próprias para estar mais próximo das consumidoras – a exemplo de redes que seguem a tendência do fast retailer, como Zara, Uniqlo, HM e Forever 21.

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Tudo é compartilhado com as áreas de estilo e compras, dando rapidez à cadeia de fornecimento pelo conceito push-pull: 60% do estoque é enviado às lojas, e os 40% que ficam no Centro de Distribuição são remetidos à medida que os produtos são vendidos.

“Com isso, reduzem-se as remarcações e diminuem as perdas de vendas por falta de produtos desejados em determinada unidade”, afirma.

Outra medida para agilizar o modelo foi o Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Nele uma equipe realiza atividades comuns a muitas lojas. Como em uma linha de produção.

“Assim, o pessoal da linha de frente se mantém mais focado no atendimento ao cliente. E simultaneamente, aumentamos a produtividade e reduzimos custos.”

Toda essa visão também levou a Renner, que entrou para o e-commerce em 2013, a hoje andar a passos largos no caminho do omnichannel: para evitar frustração para ambos os lados, a companhia investe em tecnologia de ponta, como Big Data e chatbots. E assim garante uma experiência de compra “encantadora” tanto online como offline, segundo o CEO.

7 – FAZER COM QUE AS PESSOAS USEM O MÁXIMO DO SEU POTENCIAL

“Cultura é o que acontece quando é líder não está”. A frase, uma das preferidas de José Galló, que faz questão de frisar que a cultura da Renner não iniciou com ele, define o que o gestor da companhia vem tentando difundir ao longo desses 26 anos.

Para ele, um aspecto fundamental é que a cultura seja compreendida pelos colaboradores – a tal “filosofia do encantamento”. A partir dela é possível estruturar seu posicionamento e identificar diferenciais competitivos que sustentem estratégias e gerem resultados.

FOTOS: Divulgação