São Paulo, 04 de Dezembro de 2016

/ Inovação

Surgiu mais um modelo de negócio no varejo. Vai funcionar?
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A americana Instacard, de Apoorva Mehta (na foto), usa smartphones para convocar um batalhão para fazer compras e entregar as mercadorias nos lares

Por Farhad Manjoo

San Francisco – Vamos viajar para a cidade maluca, e fingir por um momento que estamos em uma precária bolha da indústria tecnológica. Imagine, só como hipótese e não pela possibilidade de que pudesse ser verdade, que as avaliações cada vez mais altas das maiores startups são insustentáveis.

Ok, agora pense no seguinte: se estamos em uma bolha, qual das startups hoje é uma Webvan ou uma Pet.com (duas empresas on-line que faliram no começo dos anos 2000)? Daqui a uma década, vamos olhar para qual empresa e divagar: como pudemos pensar nisso?

Uma das candidatas ao topo da lista pode ser a Instacart, uma empresa que usa smartphones para chamar um batalhão de gente para comprar e entregar mercadorias na casa das pessoas.

A Instacart é uma grande promessa – seus fundadores e investidores acreditam que poderiam dar emprego a dezenas de milhares de trabalhadores, melhorar o alcance e as perspectivas financeiras de mercados pequenos e grandes e eliminar o que muita gente considera a chatice de ter que ir ao supermercado.

Ocorre que seu sucesso pode estar apoiado em ideias incorretas sobre o mercado: a de que é possível entregar mercadorias de maneira suficientemente sustentável para manter os preços baixos. Que pode ser feito nos subúrbios espalhados e nas cidades densas. E que, se funcionar, vai melhorar, ao invés de desviar, os negócios das grandes cadeias de supermercados.

Stuart Goldenberg/The New York Times

 Escrevi meu primeiro artigo sobre o potencial da Instacart de mudar o negócio das mercadorias há um ano e desde então venho conversando de vez em quando com Apoorva Mehta, seu fundador e CEO.

Recentemente, fui até a sede da empresa em San Francisco para saber sobre o crescimento da Instacart e sua sustentabilidade e descobrir como as operações mudaram em um ano bastante volátil.

Mehta respondeu algumas, mas não todas, as minhas perguntas. Também falei com vários parceiros da Instacart no ramo de mercadorias, muitos dos quais pagam para a startup uma taxa sobre cada pedido.

Alguns divulgaram os detalhes de suas vendas pelo aplicativo e, de acordo com as informações, parece que a empresa está se saindo bem. O crescimento, pelo que pude ver, pode estar na casa dos dois dígitos.

Fotos: Peter DaSilva/The New York Times

Mas algumas dúvidas mais profundas ainda permanecem, em especial se a Instacart pode conseguir dinheiro suficiente de cada pedido para justificar a sua boa avaliação, e se os ganhos com os negócios que os vendedores dizem que conseguem com o serviço vão continuar. A Instacart parece uma grande ideia –mas, mais ainda, uma imensa aposta.

MILHARES ENTREGAM AS COMPRAS

Ela certamente está fora da bolha: em duas grandes rodadas de financiamentos no ano passado, sua avaliação aumentou mais de dez vezes. Em janeiro, alguns dos investidores mais conhecidos do Vale do Silício colocaram nela US$ 220 milhões e, coletivamente, avaliaram a empresa em cerca de dois bilhões de dólares.

A Instacart usou esse dinheiro novo para financiar sua expansão. No ano passado, cresceu de poucos mercados para 15 cidades e tem planos de aumentar ainda mais seu alcance este ano. Um ano atrás, a companhia empregava cerca de 50 funcionários em tempo integral. Hoje tem cerca de 200 e até o final do ano serão 500, afirma Mehta. E isso não inclui as milhares de pessoas que pegam e entregam as compras.

“Agora venho trabalhar e tem um monte de gente de quem não sei o nome. É uma sensação estranha”, conta Mehta.

O crescimento da avaliação da Instacart se baseia, em parte, no aumento das vendas. Em dezembro, Mehta me contou que o faturamento bruto da empresa cresceu mais de dez vezes em 2014, acima de US$ 100 milhões.

Há pouco tempo, ele não quis divulgar números recentes sobre crescimento, incluindo se havia aumentado ou diminuído desde que conversamos pela última vez. Ele também não quis discutir se a companhia dava lucro e quais os seus custos hoje. 

Em teoria, os custos da Instacart deveriam ser relativamente baixos. Em vez de investir muito dinheiro em galpões e caminhões refrigerados – como muitas das antigas empresas de entrega de mantimentos que foram à falência, como a Webvan – a Instacart usa recursos que já existem.

Como o Uber, ela chama trabalhadores que utilizam seus próprios carros para entregar as mercadorias aos clientes, e os produtos são comprados nas lojas da vizinhança.

PARCERIAS COM SUPERMERCADOS

O potencial da Instacart de melhorar a venda de mercadorias mudou seu relacionamento com algumas das maiores cadeias de supermercados americanas. No início, ela tinha poucas ligações com os supermercados. Seus funcionários iam às lojas e compravam as coisas, e as lojas não sabiam ou não ligavam. A empresa conseguia todo o seu dinheiro dos clientes, por meio de uma taxa de entrega de cerca de US$ 3,99 por pedido, além de um aumento de cerca de 10% a 20% no preço da maioria dos itens.

No verão passado, Mehta percebeu que o modelo causava limitações. Os clientes não gostavam dos preços mais altos, e as lojas não gostavam de não ter nenhuma influência nas operações do Instacart, inclusive nos preços.

Então, a empresa começou a se reestruturar. Em acordos com mais de uma dúzia de cadeias de supermercados, formalizou um novo relacionamento com os clientes, em que as lojas pagariam para a Instacart uma taxa sobre cada pedido.

Com a Instacart agora recebendo dinheiro dos vendedores, podia acabar com o aumento de preços para os clientes em muitas lojas. Recentemente, a empresa anunciou uma nova ferramenta de “transparência de preços” em seu site que mostra quais locais têm preços mais altos do que o que o cliente vai encontrar nas prateleiras, e quais apresentam os mesmos preços. A maioria dos itens do Instacart, diz a empresa, são vendidos pelo mesmo preço das lojas.

Os supermercadistas concordaram em pagar para a Instacart acreditando que fariam mais negócios, porque a companhia possibilitaria que uma única loja tivesse geograficamente um alcance de vendas muito maior.

“A Instacart estava trazendo um volume tão grande e tanto dinheiro para a loja que fazia sentido para eles se tornarem nossos parceiros”, justifica Mehta.

Ele cita informações: a Instacart constatou que entre 52% e 78% de seus pedidos para uma loja são “extras” – o que significa que são vendas que a loja não teria feito sem a Instacart. Além disso, os pedidos feitos pelo serviço são de 2,5 a quatro vezes maiores do que as compras feitas nas lojas físicas, de acordo com Mehta.

O maior parceiro da Instacart é o supermercado Whole Foods, que em um balanço de fevereiro divulgou que, em média, estava vendendo mais do que US$ 1 milhão por semana on-line. Mas as vendas anuais totais da Whole Foods chegam a US$ 14 bilhões, o que faz com que os negócios on-line sejam menos do que metade de um por cento de seu lucro.

Esses números devem crescer. Mas um perigo a longo prazo para a Instacart pode ser que, à medida que eles crescem, um menor número de vendas acontecerá nas lojas físicas – já que a venda on-line vai tirar mais pessoas dos mercados, situação que pode fazer com que os vendedores desistam de trabalhar com a empresa.

“Você só consegue comer uma certa quantidade”, explica Darren Seifer, que analisa o mercado de comida e bebida para a empresa de pesquisa de mercado NPD Group. “À medida que eles entram em um mercado, esse mercado vai ficar saturado, e provavelmente se tornará mais canibalístico.”

O futuro da Instacart pode depender da descoberta de como impedir que isso aconteça.
 



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