São Paulo, 07 de Dezembro de 2016

/ Inovação

Como espalhar o vírus da marca
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O caso da Chilli Beans, de Caito Maia (na foto), evidencia porque é necessário criar redes de cumplicidade com clientes e empresários

Se você é um empreendedor e já considera sua agenda repleta de afazeres, vou dar-lhe mais um papel: gestor de marca. Mas não se preocupe: é uma função já exercida por você há bastante tempo, mesmo sem que tenha tomado consciência a respeito. Todo líder é (ou deveria ser) um exemplar dessa espécie.

Cuidar da marca não é uma tarefa restrita a gigantes como Apple, Google e Coca-Cola. Da menor à maior empresa, trata-se de um ativo que deve ser cultivado desde o primeiro dia da organização – e em todos os detalhes.

A gestão da marca consiste na maneira pela qual você gera percepções a respeito de performance, entregas, atendimento, talentos, prazos, entre tantas outras variáveis ligadas ao negócio. A diferença entre o que você promete e entrega de fato determina o valor atribuído pelos outros ao seu empreendimento. E, em uma sociedade na qual competir não é uma opção – mas uma condição dada pelo cenário mercadológico –, não resta outra alternativa: fazer o melhor possível, todos os dias.

Um exemplo muito positivo é a multinacional brasileira de acessórios de moda Chilli Beans. Entre 2010 e 2012, por conta de um livro que me foi encomendado para falar da sua história e estratégia, mergulhei na trajetória da empresa, no perfil de seus líderes, franqueados, clientes e pude comprovar: pensar no negócio à luz da marca faz toda a diferença.

Com valor de mercado aproximado de R$ 300 milhões, mais de 560 pontos de venda espalhados por seis países e um recente aporte da Gávea Investimentos – que adquiriu 30% do seu capital –, trata-se de uma empresa que multiplicou seu tamanho e, ao mesmo tempo, não deixou de fazer sua cultura também se expandir. Um dos grandes méritos da Chilli Beans, entre seus erros e acertos ao longo de 17 anos, foi o de tratar a marca como se fosse um vírus altamente contagioso, em que funcionários, fornecedores, clientes e todos que se relacionam com ela passam a fazer parte de uma cultura com rituais e linguagens muito particulares – os quais envolvem o mercado ao engajarem pessoas que compactuam com o mesmo modo de enxergar a vida e as coisas. O caminho para esse nível de maturidade, no entanto, não foi dos mais fáceis.

As fórmulas matemáticas usadas por Caito Maia, fundador e presidente da Chilli Beans, descrevem precisamente a primeira fase pela qual o negócio passou. “Eu não comecei do zero, mas do -1”, afirma. E tem razão.

As raízes da marca estão diretamente ligadas ao início da trajetória pessoal de Caito, que viveu sua juventude entre duas vocações: a música e a veia comercial. Ao mesmo tempo em que tentava emplacar suas bandas no cenário brasileiro, criou um ritual de idas e voltas aos Estados Unidos, de onde trazia desde instrumentos musicais para seus colegas de escola até, mais tarde, óculos para seus amigos.

Tudo começou em Venice Beach, na Califórnia. Erguida por um magnata da indústria do tabaco no início do século 20 para reproduzir a mítica Veneza, o local transformou-se anos depois em um templo da beat generation e, hoje, abriga um calçadão efervescente, no qual convivem artistas, vendedores, ciclistas, turistas, fisiculturistas e místicos dos mais diversos estilos. Impulsionado pelos Jogos Olímpicos de Los Angeles, em 1980, tornou-se um destino obrigatório em Los Angeles. Essa Veneza contemporânea, além de redescobrir-se sob múltiplas facetas, recriou também o seu mercador: vendedor, músico e de visual mutante, Caito combinava muito bem com o cenário.

Foi ali que encontrou um camelô estranho, trajado como se fosse um vampiro e que vendia muitos óculos escuros. A variedade era grande, pois se valia das múltiplas personalidades assumidas pelos passantes do calçadão. Consumidores que, durante o dia, eram executivos, comerciantes, advogados, médicos e, à noite ou em uma mudança de humor, transformavam-se em tatuados, roqueiros, clubbers, entre tantas outras fantasias e estados de espíritos possíveis.

Como não havia nada semelhante no Brasil, Caito imaginou que poderia importar aquele sucesso. Conseguiu negociar a compra de duzentas peças com o velho hippie pela metade do preço, pegou um avião de volta e, com a mala cheia, correu para revendê-las entre seus amigos locais.

Daí surgiu uma rotina que envolvia frequentes bates e voltas a Los Angeles ou Nova Iorque. Voava, comprava as peças, tomava um banho rápido, comia em um restaurante oriental a US$ 4 e retornava. Ao chegar, colocava os óculos no porta-malas de seu carro e ia a shopping centers para revender os produtos. Caito operava como um atacadista: tirava os pedidos, ia ao veículo e fazia a entrega. Graças a um pedido gigantesco – 18 mil óculos – feito pelo estilista Tufi Duek, pôde financiar sua primeira operação – a Blue Velvet. Naquele momento, sua matemática peculiar contrariou a lógica mais uma vez.

“Meu jeito de conduzir o negócio era baseado no 2 + 2 = 5”, relembra. Para financiar as volumosas compras de peças, Caito deixava cheques em factorings com o objetivo de capitalizar-se para novas operações. Sem estrutura financeira, experiência de gestão e dois calotes, a Blue Velvet quebrou em 1996. No entanto, Caito não desistiu. Aproveitou seu estoque para ingressar na itinerância do Mercado Mundo Mix, que percorria o país com transformistas, artistas, vendedores e outros seres de todas as espécies – talvez um microcosmos de Venice Beach. Naquela arena intensa e diversa, encontrou o território ideal para dar novo significado a seu produto: mais do que um par de lentes e armação coloridos, passava a encarar os óculos como acessórios de moda.

Fanático por pimentas, Caito encomendou a um amigo um banner com o nome Chilli Beans para identificar seu estande no Mercado. A experiência como varejista veio bem no momento em que o Brasil vivia uma explosão no setor de acessórios e vestuário. Naquele contexto, Caito aprendeu a diferença entre as regiões do país, os comportamentos dos vários perfis de consumidores e, rapidamente, soube adaptar seu ponto de venda aos gostos ímpares dos seus clientes. Não demorou até que clamassem por uma loja física, concretizada na mítica Galeria Ouro Fino, em São Paulo. Em um espaço de 9 metros quadrados, deu prosseguimento à febre da pimenta, que atraía todas as tribos alternativas da capital paulista e logo se expandiu para os não alternativos, quando, em 2000, a Chilli Beans chegou ao shopping Villa-Lobos, na zona oeste da cidade, com um quiosque e, dois anos depois, por meio de uma loja no shopping Ibirapuera – um dos maiores da metrópole.

O desejo de fazer acontecer levou Caito a mais uma multiplicação fora dos padrões. Ao mudar o projeto do seu primeiro quiosque, percebeu que poderia vender mais óculos em um espaço menor. Assim, pagaria menos aluguel ao shopping que o abrigava e poderia, dessa forma, reinvestir o montante salvo em outra frente: foi essa ideia que levou Caito a franquear a marca.

 

No meio do caminho, uma nova ameaça de quebra e os cintos apertados para a rápida recuperação

Desde o início, Caito Maia cercou-se de amigos que pudessem, também, ser funcionários confiáveis na primeira fase do negócio. Sem saber ao certo aonde chegaria com aquele maremoto de novidades, não tardou a conquistar novos segmentos de consumidores. Até hoje, Caito vangloria-se de dizer que não tem público-alvo. Primeiro, porque é uma marca para todas as cores, estilos, idades e rendas. Em segundo lugar, as pessoas não são “atingidas” pela Chilli Beans, mas atraídas – ou contaminadas – por ela: seja para consumir, seja para trabalhar na empresa. Antes de renda, sexo ou qualquer outra demografia pesquisável, o que importa é o estilo de vida.

Dessa forma, cercando-se de personagens afins, Caito conseguiu montar uma equipe capaz não apenas de ser um conjunto de gestores e vendedores, mas um grupo de pessoas conectadas por crenças em comum, capaz de levar aos consumidores mais do que a comercialização de produtos –  a experiência de uma relação.

Com o nascimento da rede de franquias, a administração do negócio ganhou uma inédita complexidade. Para ampliar a força própria da marca, a meta estabelecida por Caito era de fechar o ano de 2001 com 12 pontos de venda. Em dezembro, eram 20 quiosques em operação.

No início, o modelo de franquias também se mostrava altamente lucrativo. A marca conseguiu garantir margem suficiente para que os empreendedores vendessem os produtos a um preço competitivo e, assim, demandassem rapidamente mais unidades.

Outro aspecto fundamental no início da marca foi a comunicação. Com pouquíssima verba para tanto, Caito apostou em fotos impactantes – como mulheres nuas de óculos escuros em um carro conversível – para atrair as pessoas em poucos outdoors. A mídia exterior de alto impacto fez parecer que havia uma campanha massiva nas ruas a favor da pimenta. E, ali, nascia a estética multifacetada, jovial e roqueiro-eletrônica da marca – a qual persiste até hoje em suas peças publicitárias, no visual dos pontos de venda e no perfil dos profissionais.

Engana-se, no entanto, quem acredita que a trajetória inicial da Chilli Beans correu às mil maravilhas. Por conta de uma gestão equivocada do caixa, a empresa viu-se, de repente, sem recursos. Tiveram de contar com ajuda externa para superar o momento e resgatar a credibilidade junto ao sistema financeiro. Diminuição de salários e um verdadeiro “vender o almoço para comprar o jantar” pautaram a difícil fase em que Caito flertou, novamente, com a quebra. No entanto, aprendeu com profissionais mais experientes a combinar intuição e razão, de modo a unir seu lado artístico ao aspecto cartesiano que uma gestão complexa exigia. Passou, com isso, a valorizar processos e sistemas corporativos – mas sem “endurecer” a companhia.

O calor da fase jovial da Chilli Beans passava a assumir ares mais adultos. A energia típica da marca teve de ser concentrada com mais foco. A organização era importante para basear a propagação daquela cultura. Quanto maior a complexidade de uma empresa, tão elevada deve ser a sua capacidade de articular a linearidade dos processos, a visão sistêmica dos controles e a inspiração inerente à visão de futuro e ao significado da marca. Um não sobrevive sem o outro.

Rompida a barreira da sobrevivência, a Chilli Beans já era uma marca atrativa para profissionais, fornecedores, imprensa e muitos outros públicos. Expandia sua rede de fabricantes internacionais – principalmente chineses – e geria as tortuosas vias do comércio exterior para manter os pontos de venda abastecidos e garantir a alta rotatividade dos produtos – todas as semanas, dez novos modelos chegam às lojas.

Outro ponto bem estruturado foi o relacionamento com as franquias. Mais numerosas e chegando a países como Portugal, por exemplo, passaram a ser supervisionadas de maneira regionalizada e a partir de uma intensa relação de confiança entre marca e empreendedores. Diferentemente de outras redes, a Chilli Beans faz questão de ter ao seu lado franqueadores comprometidos com o vírus da pimenta – e não apenas investidores exclusivamente focados nos dividendos.

Àquela altura, o negócio já não era mais uma lojinha de óculos, mas uma marca forte, presente em todo o país e prestes a ganhar outros horizontes, além de contar com uma rede de franqueados em permanente desenvolvimento. A Chilli Beans tinha uma personalidade formada, ganhava técnica em sua gestão e, ao mesmo tempo, fortalecia seu jeito de ser. Como em um salto de paraquedas, que envolve simultaneamente adrenalina e planejamento, Caito idealizou mais uma aventura para a marca: vender outros acessórios. E a decisão foi a de ingressar no mundo dos relógios para, posteriormente, comercializar mochilas, cuecas, meias, bicicletas, entre tantas outras mercadorias alinhadas ao estilo de vida propagado pela marca. Ou seja: não interessa o que a empresa venda, mas o que ela representa socialmente. Isto é relevância.

Com o vertiginoso crescimento da demanda, o ritmo acelerado na troca de coleções e a necessidade de planejar o desenvolvimento das peças em médio prazo, uma vez que vêm principalmente da China, a marca estruturou uma sequência de atividades que materializam o conceito nas peças semanalmente apresentadas nos pontos de venda. Trimestralmente, a equipe de designers, com base nas cores de referência com as quais estão habituados a trabalhar, desenvolve um tema estético a ser abordado nas coleções.

Tudo começa com uma viagem à China. Duas vezes por ano, uma equipe de produto – sempre com um convidado de uma área não diretamente relacionada ao departamento – vai ao país asiático para uma exaustiva maratona em que cada fornecedor é visitado para a escolha das peças que integrarão as futuras coleções. Em média, cada fábrica desenvolve mil peças para que sejam eleitas cem. Para não errarem o alvo, os designers enviam, do Brasil, referências de cor para guiar o trabalho dos chineses.

Em cada fabricante visitado, Caito e o restante do time provam 100% de uma amostragem composta de pilhas infindáveis de peças. Sob a lógica de um funil, executam a triagem por eliminação. Do milhar inicial, reduzem para quinhentas. As peças da primeira triagem são filtradas por tipo e segue-se rumo à escolha final. Cada compra abastece o estoque por aproximadamente seis meses. Por isso, as duas viagens anuais.

“Em mais da metade das fábricas em que vamos, os chineses pedem para os nossos designers explicarem como a gente faz. É uma forma que encontramos de modo autodidata. Aprendemos ralando, e se criou um jeito de fazer coleção. Estamos desenvolvendo modelagem cada vez mais”, afirma Caito.

Com o pedido feito, as fábricas mandam ao Brasil amostras de todos os pares, que são conferidas e analisadas. Alguns modelos são trazidos pelos próprios designers de maneira que sejam estudados com mais calma. O desenvolvimento total leva quase um ano para ser concluído entre concepção e chegada ao ponto de venda.

Dali, uma grande rede logística se estabelece – da importação à distribuição local, passando pelo armazenamento. Uma semana antes da nova coleção, envia-se para os franqueados uma amostra das peças que virão na sequência seguinte para que os pontos de venda planejem suas compras. Uma empresa de um só homem tornava-se uma marca adulta. Com paixão e processos, tendo a marca como lente para tomar qualquer decisão – das mais táticas às estratégicas.


Inauguração de loja no Kuwait

 

Em lugar de se limitar a transações comerciais junto a um público-alvo, sucesso pressupõe reunir todos os envolvidos na mesma rede de relacionamento

Existe um mantra no mundo corporativo totalmente contradito pela Chilli Beans: lá dentro, não há separação entre vida profissional e pessoal. Ali, trabalham pessoas inteiras em suas vontades, seus desejos e seus defeitos. Espontâneas, como o vírus da pimenta sugere. Ao contrário do trivial, não foi uma empresa formatada para ter sucesso. O fator preponderante para resultados tão expressivos e um clima inigualável chama-se crença compartilhada. As pessoas fazem o que acreditam ser correto para elas. E, nesse sentido, o império não é dos números. Os vínculos são a diferença. Além dos acordos, pedidos, notas fiscais e contratos, existem conexões entre seres humanos que compartilham problemas, brigas, soluções e conquistas. O segredo está na paixão.

O maior desafio da empresa não é financeiro. O golpe de mestre está em fazer com que esse “poder infeccioso” da marca continue. Sua força reside justamente na uniformização das experiências. A energia de Caito espalha-se pelo escritório, contagia franqueados, fornecedores, amigos e concretiza-se no ânimo dos vendedores que fazem a empresa pulsar todos os dias. Entretanto, essa empresa vai crescer além de qualquer fronteira já imaginada e não pode correr o risco de tornar-se comum. Uma marca só consegue ser realmente forte quando as pessoas não apenas conhecem a cultura da empresa, como também a tomam para si, vivendo-a e praticando-a concretamente por meio de atitudes como um sorriso, uma ajuda, uma comemoração ou mesmo uma bronca. Tudo, sem perder a paixão. A autenticidade é a chave para a Chilli Beans ser bem-sucedida em um mundo tão padronizado e politicamente correto.

O começo de tudo isso está na liderança. No otimismo que fez Caito continuar mesmo depois de quebrar. Na persistência dos primeiros funcionários nas constantes mudanças. Na confiança dos que, mesmo com o salário reduzido por um tempo, resolveram permanecer. Na experiência dos que chegaram depois. Na energia que nunca para. O desafio é este: não deixar a energia cessar. E, para isso, o poder de Caito tem de se tornar maior do que sua própria presença. Surge a dura tarefa de equilibrar a espontaneidade de uma cultura e a necessidade de torná-la um patrimônio despersonalizado, mas humano.

“A marca é o alicerce de tudo. O fortalecimento dela tem que ser natural. Isso não se força. É algo natural, feito com base em verdade.” Baseada nessa crença de Caito Maia, Chilli Beans é uma das demonstrações mais precisas de um fenômeno no qual a gestão de marca extrapola os limites da organização e, ao contrário de focar apenas transações comerciais junto a um público-alvo, procura engajar todas as audiências envolvidas em sua rede de relacionamentos. Ao colocar-se como parte integrante de uma teia complexa repleta de outros agentes relevantes para a construção das impressões e percepções sobre sua marca, a Chilli Beans age como uma difusora de conteúdos por entre os vínculos que cria nessa rede. O “mundo da pimenta” nada mais é do que a influência exercida pela marca perante a rede na qual ela se insere. Por ser relevante, passa a ser bem percebida, reconhecida e recomendada – o que explica a velocidade do seu crescimento e a credibilidade mantida socialmente. A Chilli Beans é, efetivamente, muito mais que uma marca de produto.

OITO LIÇÕES PARA QUALQUER EMPREENDEDOR

Esta trajetória – que parece longe de encontrar seu capítulo final – mostra que é possível, apesar de todas as adversidades enfrentadas pelo empreendedor brasileiro, construir uma marca forte. E isso passa por alguns princípios que podemos aprender com a Chilli Beans.

A marca é um vírus: preste atenção ao seu jeito de ser e fazer as coisas na sua empresa. Junte isso ao desejo que o motivou a empreender – ganhar dinheiro, somente, não vale. O que apaixona você e as pessoas que entraram no mesmo barco? Estruture esses conteúdos, cultive esse vírus e faça com que se torne cada vez mais contagioso.

Público-alvo ou pessoas: uma marca forte envolve; não atinge. Ela gera identificação, atrai indivíduos interessados em trocar experiências, conteúdos e afins – e, em muitos momentos, essas pessoas compram, o que é ótimo.

O papel do líder: mais do que um gestor, ele é o responsável principal pela disseminação do vírus da marca. Faz com que as pessoas percebam a diferença que a marca deve fazer na vida de todos. Estimula, orienta, cobra e recompensa na medida certa. Mostra o melhor caminho mesmo diante da crise mais intensa. Perde dinheiro, mas não o propósito.

Poder de superação: empreender requer energia para gastar todos os dias e uma reserva para as ocasiões mais complicadas. Problemas nos colocam diante de situações inestimáveis de aprendizado. Não os subestime, tampouco os encare de forma negativa. Crises levam a evoluções.

Arte e ciência: paixão e propósito são essenciais, mas não sobrevivem sem organização. Encontre seu estilo, mas tenha processos, rituais, sistemas e estruturações bem definidas. Se você quer crescer, nada melhor do que se preparar para isso.

Saber aprender: por mais que sejamos donos do negócio, não somos donos da verdade. Recorrer a outras experiências, ouvir e ter humildade para mudar de opinião são atributos fundamentais para líderes de marcas fortes.

Foco em todos os pontos de contato: uma marca acontece não apenas no produto ou na comunicação, mas em tudo o que ela faz: ao celebrar uma conquista, atender um cliente, responder a uma reclamação nas redes sociais, escolher um fornecedor, optar por um perfil de funcionário, entre tantas outras ações. Construir a marca é papel de todos, não apenas dos marqueteiros.

Valor não é vendido, mas percebido: não adianta forçar a barra. Cada vez menos o preço será determinante para criar preferência em torno de uma marca. As pessoas exigirão das marcas cada vez mais experiências, conteúdos, relacionamentos, contatos, causas, entre outras tantas coisas. Compartilhe valor, entenda as demandas dos indivíduos e atenda a elas do seu jeito. Conquiste, encante, mobilize. O resultado é consequência, sempre.



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