São Paulo, 22 de Maio de 2017

/ Gestão

As lições dos irmãos Lopes na hora de passar o bastão
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Pedro, João, Antônio e Geraldo, donos da rede de supermercados Lopes, decidiram não colocar herdeiros no negócio. Veja o que eles enfrentaram

Com 27 lojas e faturamento superior a R$ 1 bilhão em 2016, a rede de supermercados Lopes, com sede em Guarulhos, se saiu muito bem em dois anos de crise econômica.

Quando milhares de lojas fecharam as portas por conta da recessão, em 2015 e 2016 a empresa exibia algum crescimento real de receita e lucro de R$ 19 milhões em 2015 e R$ 26 milhões no ano passado.

Crise mesmo os irmãos Pedro, João, Antônio e Geraldo Lopes, fundadores da rede, em 1974, enfrentaram entre o final de 2012 e em 2013, justamente quando o consumo estava em plena expansão no país.

No dia 1 de setembro de 2012, a rede colocou em prática um novo sistema integrado de gestão e entregou o cargo de CEO para o primeiro executivo fora da família.

A estreia de um sistema de gestão SAP, e a chegada de Sérgio Nóia, executivo com passagens pelas redes Walmart e Carrefour, estavam em linha com a decisão dos irmãos de profissionalizar a empresa familiar.

Os tão almejados bons resultados dessa decisão, porém, só começaram a dar sinais quase dois anos depois.

Assim que o novo sistema de gestão e a nova direção entraram em operação, a empresa literalmente parou.

A compra de mercadorias e o abastecimento das lojas travaram, assim como o pagamento de tributos. O fluxo de caixa da companhia ficou fora de controle.

Nóia assumiu com um time de quatros diretores - financeiro, comercial, operações e TI - de fora da família. O caos que as mudanças causaram na rede acabou levando dois diretores a pedir demissão.

A saída dos executivos em pleno processo de virada na companhia abalou os irmãos. Alguns deles chegaram a pensar que poderiam ter escolhido um caminho errado e caro na hora de traçar os rumos para a empresa.

A implantação do sistema SAP custou cerca de R$ 10 milhões e a rede tinha ainda de estar preparada para arcar com os salários do pessoal de fora e pagar os conselheiros.

Em 2013, pela primeira vez na história, a rede Lopes fechou com prejuízo - de R$ 10 milhões. Nóia saiu da empresa no início de 2014.

Passar por esse período, não foi fácil para os quatro irmãos, de acordo com Márcio Barros, diretor-geral da empresa desde janeiro de 2015. Mas a má fase, segundo ele, ficou para trás.

Com uma carteira de 20 milhões de clientes, que passam pelas lojas a cada ano, a rede de supermercados iniciou 2017 com crescimento de receita acima da meta.

Na  quarta-feira passada (08/03), na tela do computador de Barros, os números que exibiam em tempo real o desempenho das 27 lojas da rede, eram para se comemorar.

O tíquete médio das lojas, de R$ 50, estava acima (R$ 51,3), o número médio de itens adquirido por cliente (7,9) estava em 8,4, e a projeção de faturamento para o dia deveria ser ultrapassada em 4%.

No ano passado, enquanto os supermercados paulistas registraram queda real de 2,7% no faturamento, a rede Lopes elevou a receita em cerca de 4%.

Neste ano, a rede está preparada para retomar os planos de expansão. Pelo menos duas lojas serão abertas neste semestre - a segunda unidade em Sorocaba (SP) e mais uma em Guarulhos.

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O caso da rede Lopes ilustra o que já enfrentam ou vão ter de enfrentar milhares de redes de supermercados espalhadas pelo país.

Como uma típica empresa familiar, quando o negócio é pequeno, os irmãos ou os parentes conseguem bem ou mal fazer o negócio andar.

O problema começa quando a companhia cresce e as decisões não podem mais ser formuladas em almoços de fim de semana.

Há um momento em que os fundadores, se quiserem fazer o negócio prosperar, têm de pensar na sucessão do comando da empresa, que pode ser feita com pessoas da família ou de fora.

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Os irmãos Lopes, na faixa de idade entre 60 e 70 anos, todos com filhos, decidiram não colocar os herdeiros no negócio há alguns anos, quando as divergências em relação ao negócio ficaram mais latentes.

Uma empresa de consultoria contratada na época acabou escolhendo entre os quatro, aquele que tinha perfil mais executivo para ser o presidente da empresa.

Pedro, que sempre cuidou da parte financeira da rede, foi o escolhido. Os três irmãos concordaram, permanecendo como sócios e membros do conselho de administração.

Em 2010, a empresa virou uma S.A de capital fechado e os irmãos decidiram trazer mais três conselheiros de fora. Pedro exerceu a presidência até 2012, um período até maior do que o previsto.

“O que é muito bacana entre eles é que todos sempre se posicionam em relação aos assuntos. Há diferenças, mas o que a maioria decide, prevalece, e quem perde não joga casca de banana para os outros escorregarem”, diz Barros.

BARROS: HÁ DIVERGÊNCIAS, MAS O QUE A MAIORIA DECIDE, PREVALECE

Há quatro anos os irmãos estão fora da gestão executiva da rede Lopes. Como membros do conselho de administração, eles acompanham tudo o que acontece de perto.

Depois do dia mais marcante na história da rede, o 1 de setembro de 2012, aos poucos, o sistema de gestão SAP foi sendo implantado e o time de executivos, acertado.

“Um dos erros cometidos, naquela época, foi trazer a cultura de uma grande companhia, de pressão por resultados, para uma empresa familiar, que tem forma diferente de se relacionar com os funcionários e o público”, diz Barros.

De acordo com ele, a cultura do 'chicote na mão' não funciona em uma empresa familiar.  A rede voltou a andar quando começou a preparar as pessoas para receber a nova cultura e a considerar os talentos que ali já existiam.

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TIME INADEQUADO

“O movimento para profissionalização da rede Lopes foi correto, mas o time para a tomada de ações, inadequado. Muitas mudanças importantes ocorreram ao mesmo tempo”, diz Marcelo Rodrigues, consultor em governança e gestão da Pulsar.

Para ele, o cronograma ideal para uma empresa que deseja profissionalizar a gestão começa com a seleção de profissionais em comum acordo com os membros da família.

Após a escolha, esses profissionais devem trabalhar com os fundadores por algum tempo, para entender e assimilar a cultura da empresa.

Na etapa seguinte, os fundadores se afastam e permanecem no conselho de administração supervisionando a gestão.

Depois de um ano com esse novo time operando, na avaliação de Rodrigues, é que pode se pensar em substituir sistema de gestão da empresa.

“Mudar sistema de administração implica mudança de processos, e isso acaba alterando o estilo de administração de pessoas da noite para o dia”, diz.

 Numa situação como essa, a possibilidade de tudo começar a dar errado é grande. E deu, no caso da rede Lopes.

“E neste cenário, perde-se a confiança nos novos gestores e inverter essa situação é difícil”, diz. Na avaliação de Rodrigues, o sistema escolhido pelos Lopes não foi adequado.

“O SAP é um sistema corporativo de gestão famoso, adotado por grandes corporações. É muito poderoso para ser usado em um supermercado”, diz ele.

O que acontece com frequência, diz ele, é que a empresa escolhe um sistema potente, mas não possui pessoal capacitado para operá-lo.

“A rede Lopes, provavelmente, precisava de uma arma com calibre 38 para modernizar, melhorar os processos, mas usou uma bala de canhão”, afirma.

O desafio que a rede Lopes enfrentou no processo de profissionalização, na avaliação do consultor, foi enorme.

Muitas vezes, até mesmo nesta fase, uma empresa menos estruturada pode não resistir, se não tiver a disposição dos familiares de seguir em frente.

Na avaliação dos irmãos Lopes, a escolha de um sistema de gestão do tipo do SAP é para uma empresa que tem ambição de expandir o negócio, como é o caso da rede Lopes. Pode não servir para quem quer manter o negócio pequeno. 

DICAS PARA A SUCESSÃO

Uma forma menos traumática de profissionalizar uma empresa, na avaliação do consultor, é seguir os seguintes passos.

*Contratação de uma consultoria para revisão de processos internos, sem mexer em sistemas

*Contratação de uma consultoria de RH para identificar talentos para a sucessão natural do negócio, antes de sair em busca de profissionais no mercado

*Ainda nas mãos dos fundadores, colocar em prática programas para redução de custos e melhoria de resultados. Se tiver loja deficitária, fechá-la

*Quando todas essas etapas forem cumpridas, trabalha-se a  sucessão.

Quanto este cronograma acima é seguido, de acordo com Rodrigues, os fundadores já conseguem ter maior certeza de que o jeito de administrar a empresa já foi assimilado pelos profissionais contratados, criando uma segurança maior na hora de tocar a companhia.

Em reuniões na sede da APAS (Associação Paulista de Supermercados), na qual Pedro Lopes é um dos diretores, os supermercadistas costumam dizer que a rede Lopes acabou sendo cobaia no processo para a sucessão do comando.

“Se der certo com vocês, vamos fazer igual”, costumam dizer os supermercadistas. Barros afirma que já deu certo.

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FOTOS: Fátima Fernandes/ Diário do Comércio e Divulgação



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